Lean є унікальним як управлінський підхід, тому що він не спрямований на те, щоб вказувати людям, що їм думати або що робити (тейлоризм), але як думати про речі, щоб формувати свої власні ідеї та ініціативи. Це те, що робить lean-виробництво таким привабливим (навіть, кумедним!) і тривожним для багатьох босів, які вважають за краще доводити, що вони головні (думайте, як я, робіть, як я говорю), а не покращувати положення (Як ви бачите проблему? Що б зробили ви?).
Але мислення ніколи не відбувається у вакуумі. Ми думаємо у контексті і, більше того, ми думаємо у візуальному контексті. Оскільки візуальні імпульси надходять прямо в наш мозок, ми менш поінформовані про них, ніж про те, що нам кажуть. Коли кажуть, що щось складніше обробити, оскільки це проходить через мову, аргументи, обговорення тощо, означає, що ми зберігаємо дуже мало цього. З іншого боку, бачити – значить буквально вірити. Якщо хтось показує вам щось явно неправильне, ваш мозок спочатку повірить цьому, а потім вам доведеться попрацювати, щоб не повірити у це.
Якщо ви хочете, щоб працівники підходили з розумом до того, що вони роблять, спочатку вам потрібно спроєктувати інтелектуальне середовище, в якому вони могли б мислити. Усі робочі середовища спроєктовані, іноді й випадково. Робоче середовище задає питання, хоча ми рідко про це замислюємося. Це фундаментальне розуміння є причиною того, чому так багато lean-методів зосереджено на визначенні робочого середовища, перш ніж приступити до вирішення проблеми: Андон, Канбан, 5S, 4M і т.д.
Ще у 1950-х роках інженери Toyota дійшли висновку, що ключем до якості та продуктивності є час виконання замовлення, а не вартість одиниці продукції. Якщо ви сконцентруєтесь на собівартості одиниці продукції, ви в кінцевому підсумку ви створите обсяги, які не зможете продати, які вам доведеться переміщати, зберігати, перевіряти ще раз і в результаті викидати. Якщо ви зосередитеся на часі виконання замовлення, ви збільшите ротацію використання вашого капіталу, не допустите помилок (ви не можете просто викинути несправну деталь і взяти наступну, якщо у вас всього п'ять деталей у коробці), уникните надзвичайних витрат і станете набагато продуктивнішими. При цьому прийом для візуалізації часу виконання замовлення — це Канбан.
Будь-який виріб виготовляється на замовлення. Коробка з пластівцями на полиці супермаркету виготовляється партіями, але насправді покупець забирає з магазину кошик із продуктами, який являє собою зроблену на замовлення збірку покупок, загорнутих у пакет. Уявіть, що хочете приготувати собі обід. Ви можете повністю зібрати його на замовлення, зайшовши до магазину, вибравши інгредієнти для салату, повернувшись додому, приготувавши його та з'ївши – тут чітко вказано термін виконання: від того, як ви залишаєте свій дім, щоб піти до супермаркету до того, як ви їсте салат.
Або ви можете відкрити холодильник, знайти готове блюдо, засунути його в мікрохвильову піч та з'їсти. Час виконання набагато коротший, але вам потрібно, щоб страва вже була придбана.
Або ви можете відкрити шафу, відкрити одну з багатьох упаковок макаронів, які ви там зберігали, і подумати, що ви повинні припинити купувати всю цю пасту, якщо ви не збираєтеся її їсти, а потім приготувати її.
Так, ви можете зробити все повністю на замовлення, у тому числі вигадувати рецепт салату, як ви його відчуваєте, але насправді рано чи пізно ви зіткнетеся з двома перешкодами:
● Бар'єр запасу: деякі товари потрібно тримати на складі – немає сенсу купувати оливкову олію ложками.
● Пакетний бар'єр: деякі товари купуються партіями, тому що ми не ходимо до супермаркету щодня, і саме там вони зберігаються.
Хитрість Канбану полягає в тому, щоб прикріплювати карту поповнення запасів у кожній точці, де ви стикаєтеся з бар'єром запасів, а не групувати їх. Коли ви дістаєте готову страву з морозильної камери, ви розумієте, що цю страву потрібно буде докупити. Коли ви берете пиво з холодильника, знаєте, що його потрібно знову поставити для охолодження.
Технічно це називається точкою прив'язки замовлення клієнта (CODP). Її можна використовувати для розрізнення виробничих підходів, таких як: розробка на замовлення (ETO), виготовлення на замовлення (MTO), збирання на замовлення (ATO) та виготовлення на склад (MTS). Як показано нижче, CODP відокремлює частину ланцюга поставок, яка безпосередньо реагує на споживчий попит від частини, яка ґрунтується на прогнозах та припущеннях.
Яким би не був вид діяльності, ви можете подивитися час його виконання, відстежити тимчасову шкалу до точки відправки на склад – коли вам потрібні інгредієнти з полиці – а потім замість того, щоб запускати серійне виробництво з інструкціями (я завжди купую чотири пакети макарон, коли ходжу до супермаркету), використовуйте Канбан-дошку для поповнення запасів (використовуйте одну, купіть одну). Цей Канбан одразу візуалізує:
- Вашу реальну модель споживання: Ага! Зрештою, ви не їсте так багато макаронних виробів, тому у вас постійно накопичуються всі ці пачки. У той же час вам часто не вистачає оливок.
- Всі прогалини у вашій системі постачання: зниклий товар на полиці супермаркету, черга біля каси, страва з простроченим терміном придатності у холодильнику і т.д.
- І зосередьтеся на якості: ви розумієте, що дійсно не любите лазанью, але продовжуєте купувати її і не їсти, тому що у вас також є куряча тікка в наявності. Припиніть купувати лазанью, а не викидайте її.
Всі ці дива тепер проявляються наочно – ви вирішуєте всі проблеми в потоці створення цінності обіду. У міру того, як ви вирішуєте їх одну за одною, робочий процес поступово стає плавнішим, а загальна вартість обіду знижується зі збільшенням задоволення.
«Продай один, зроби один» здається досить простою формулою, але це справжня революція у проєктуванні робочого середовища. Це змінює мислення співробітників про те, як планувати свою роботу та про саму роботу загалом, тому що це змінює конкретні проблеми, з якими вони стикаються та які мають вирішувати. "Продай один, зроби один", що візуалізується Канбаном, є відправною точкою для lean-мислення. Ви можете мати найкращі наміри щодо коучингу співробітників і просити їх взяти на себе відповідальність, і керувати розвитком себе та інших, але, не "продаючи один, роблячи один", ви просто вирішуєте неправильні проблеми.
Так, lean-виробництво – це все про Кайдзен: самостійне вивчення роботи для покращення та глибшого розуміння того, що ми робимо. Але Кайдзен починається із Канбана. Без Канбана ми не знаємо, що покращувати, тому що ми не можемо візуалізувати час виконання замовлення та витрати часу. Час – єдиний ресурс, якого у нас ніколи більше не буде. Почніть із Канбану.