У цьому звіті вище керівництво обговорює проблеми, з якими зустрічається нафтогазова компанія, намагаючись керувати заплутаними ланцюгами постачання.

Історія компанії MOL доволі типова. Коли у 2008 році прийшла криза, ми зрозуміли, що необхідно терміново змінювати підходи до ведення бізнесу. Ми пережили кризу завдяки ряду дій по зменшенню витрат та програм з підвищення ефективності, але ми навіть не мали часу перевести подих. У 2012 році наше представництво циклу переробки було в жахливому стані в Європі. Ланцюг постачання MOL починається з отримання бочок з сирої нафти, яку вони перероблюють на чотирьох нафтопереробних заводах, а потім відправляють на термінал потягом або трубопроводом, а вже звідти на базу та автозаправні станції. 30% нафтопереробних заводів були зупинені на Старому континенті.

Ми повинні були щось придумати. І саме у цей час було запущено програму «New Downstream». Не дивлячись на те, що вона складалася зі старих проєктів по вдосконаленню, одним з елементів її був проєкт з мінімізації втрат, що в невдовзі привів компанію до програми Lean трансформації. Саме у той час, я відвідав компанію Lufthansa Technik, яка вже протягом 5 років йшла шляхом Lean. Мене вразило побачене.

Я зрозумів, що ми повинні піти теж на це. І я запросив консультанта ззовні. Після декількох обговорень, ми обрали для нашого першого експерименту один з наших нафтопереробних заводів у Братиславі, Словаччині, підрозділ, який виконував повний спектр робіт від технічного обслуговування до експлуатації. Саме тоді й почався наш Lean шлях.

Дотримуючись структури, ми планували провести діагностику, визначитися з теперішнім станом, а потім побудувати майбутній стан для різних представництв, що займаються переробкою (до якого можна прийти протягом 3-5 місяців). Після того, як у нас був план впровадження, ми навчили людей, як вдосконалювати свої процеси за допомогою нової системи. Цікаво, що спочатку ми зосередили увагу на роботі цехів та нашого топменеджменту. СЕО MOL почав відвідувати завод 1 раз на місяць і це було хорошим початком.

Зовнішні консультанти допомагали нам протягом 3 етапів трансформації (близько 1 року), але й у той самий час ми розвивали своїх внутрішніх Lean-спеціалістів. Тоді, я був менеджером у відділі ланцюгів постачання та відповідав за всю оптимізацію нафтопереробки на рівні групи, був представником команди Lean трансформації.

Як ми змінили процес.

Наша ціль була двовимірна: з однієї сторони ми хотіли покращити наші фінансові показники, а з іншої ми приділяли велику увагу зміні культури всередині MOL Group. Ми назвали це оздоровчі дії. З появою методу усунення втрат на певних етапах процесу, підрозділи почали пропонувати тисячу ідей. Безпека була у центрі їх уваги через небезпечність нашої галузі. В цьому наших співробітників підтримали Lean консультанти.

Ми тільки почали, а люди вже реагували дуже традиційним способом на трансформацію – чинили опір. Стало зрозуміло, що потрібно пройти довгий шлях, де необхідно буде добре попрацювати. Одного дня, коли зовнішні консультанти пішли, я стежив за роботою Lean навігаторів, які в своєю чергою спостерігали за роботою операторів з обслуговування: три години роботи, які ми бачили, і тільки 15 хвилин роботи, яка приносила цінність. Я був шокований. Я був керівником, який відповідав за реорганізацію робот з технічного обслуговування, на папері все мало чудовий вигляд, а насправді було багато втрат. Для мене це був важливий момент, набагато цінніший, ніж той, коли я вперше побачив процеси Lufthansa Technik.

В наступні місяці ми продовжили розширювати масштаби Lean трансформації. Ми хотіли створити офіс з управління програмами, де б збиралися Lean навігатори, щоб підтримати підрозділи у використанні Lean методології. Ми також найняли зовнішніх експертів, більшість з яких були з виробничої сфери. Спочатку нам здавалося, що це класна ідея, бо ми хотіли привнести знання, але на практиці це було скоріше невдачею, ніж кроком уперед. Спеціалісти, яких ми найняли розбиралися в Lean, але не у нашій сфері діяльності. Їм знадобилося більше часу, щоб дізнатися про нашу роботу, чим нам, щоб навчитися бути Lean. Це навчило мене, що іноді краще змінити мислення внутрішніх співробітників та допомогти їм зрозуміти методологію Lean, ніж наймати висококваліфікованих зовнішніх експертів для навчання.

Наша Lean ініціатива поширилась і на інші нафтопереробні заводи (в Угорщині) та на області бізнесу, такі як, логістика, комерція. В міру того, як ми зростали, нам потрібно було залучати більше людей до вдосконалення. Спочатку у нас вийшло залучити їх до праці з вдосконалення, але вони швидко поверталися до сталого образу роботи. На сьогодні найважче – домогтися стабільних результатів. Ми маємо надію, що залучення менеджерів середньої ланки та лідерів допоможе нам досягти цього.

Не дивлячись на деякі труднощі нова програма нафтопереробки та збуту показала результат у 550 млн.$ EBITDA, у порівняні з 300 млн. $ у 2011 році. Ми отримали багато фантастичних результатів. Один з підрозділів, залучений до нашої Lean подорожі виробляє пропілен чистотою 99,8%. Проте раніше специфікація складала 99,6%, розуміння та оптимізація процесу дозволили нам отримати додатково ці 0,2%. Для вас це може здаватися незначним досягненням, але для нас це коштувало додаткових 300 000 $ у рахунок за електроенергію.

Після гарних результатів, які ми отримали, у 2016 році ми перейшли до функцій підготовки та підтримки. Ми багато чому навчилися за цей час. Так, наприклад, ми дізналися, як важливо коригувати нашу позицію в залежності від проблеми, з якою ми зустрічаємося, це те, що Джон Шук називає «ситуативним підходом». Перше, що ми зробили, це розробили потік створення цінності сирої нафти від свердловини до нафтопереробного заводу, тим самим допомагаючи операторам з видобутку зрозуміти, що їх замовником є нафтопереробний завод, а не виконуючий обов'язки віце-президент відділу видобутку. Це концепція, з якою вони боролися.

Складність нашого потоку створення цінності

Як вертикально інтегрована компанія, ми видобуваємо свою нафту, невеличкий об'єм – 100 000 барелів в день та розподіляємо її. У нас навіть є свій конвеєр. Ви можете подумати, що контроль над всім потоком створення цінності спростить наш перехід у Lean для всієї компанії. Але правда у тому, що роз'єднаність це є роз'єднаність, в незалежності, де вона розташована.

Раніше у нас були менеджери з потоку створення цінності, ми називали їх лінійними менеджерами з продуктів, які відповідали за такі речі, як бітум, але ми швидко відмовилися від такої ідеї. У нас просто це не спрацювало у той час. Намагання зламати розрізненість, у тому числі попросити менеджерів, що знаходяться нижче по ланці, побудувати потік створення цінності для конкретного продукту, також зазнав невдачу. Без сумніву, це для нас проблема.

У нашому бізнесі ціни та об'єми постійно замінюються: це означає, що зусилля по оптимізації вибудовуються на ринкових прогнозах та припущеннях. Крім того, у нас є дуже велика кількість змінних, що робить наші процеси невизначеними. Наприклад, деякі наші об'єми продукції доставляються баржами, навіть рівень води в Дунаї для нас має значення та може дати збій. Lean допомагає нам аналізувати та вимірювати ситуацію, щоб робити речі більш передбачуваними.

Ця складність може бути однією з причин низького прийняття ідей Lean методології у галузі нафтопереробки. Коли ми почали шлях трансформації, я дізнався, що жодна з нафтопереробних компаній не використовує Lean. Вони впроваджують окремі елементи Lean, але не використовують, як систему. Сфера діяльності може бути нестабільна, але якщо у вас є достатньо процесів, які не додають цінність, то це точно не допомагає вам. Утилізація цих втрат робить вас конкурентоспроможним. Ми запевняємо та маємо докази, що Lean у нафтопереробці та газовидобуванні може себе зарекомендувати дуже ефективно. У 2012 році ми мали величезні проблеми, у 2017 році у нас були рекордні показники.

Ніколи не забувайте про Гемба.

Коли ми почали шлях Lean трансформації, ми не дуже розуміли важливість Гемба. Або можливо ми думали, що похід у Гемба означає наслідування практик, таких як, аудити, відвідування об'єктів і т.п. Або було занадто багато нового, яке нас відвертало. Але хай там як, я бачу, що ми недостатньо приділяли увагу Гемба.

У світі Lean ми звикли чути наскільки важлива Гемба. Але чи багато з нас практикують те, що проповідують? Я бачу дві причини, через які не можна нехтувати Гемба. Перша причина – це, чим вище ви займаєте позицію у компанії, ти більше ви відірвані від реальності. Ви можете гарно читати звіти, але звіти не є реальністю, вони зафарбовують небо у блакитний колір, навіть, коли йде дощ. Друга причина – це навчитися бачити, найголовніше уміння, яке ми можемо розвинути у собі, а цьому допоможе тільки Гемба. На перший погляд, це задається просто, але ні, тому що ви повинні змусити себе встати та піти подивитися. Люди очікують, що менеджери знають правильне рішення та коли їх думку запитають, оператор захоче дізнатися першим, що думає з цього приводу менеджер. Це ніби така гра. Не поспішайте давати готові рішення, не давайте відповіді, не звинувачуйте людей. Мені знадобилися роки, щоб цього досягнути.

Раніше я був схожим на футбольного тренера, який слухав гравців, журналістів, вболівальників, читав газети, але ніколи не дивився сам матч. Тепер я завжди у межах поля, де відбувається гра. Я хочу туди привести своїх колег з усіх керівних посад, тому що тільки після усвідомлення ситуації й розуміння реальної проблеми, ми вчимося бачити та діяти інакше.


Джерело статті: https://planet-lean.com/managing-the-complexity-of-our-oil-gas-value-streams/