На гемба-прогулянці наявність візуальних інструментів управління зазвичай виявляється у певних елементах, які недвозначно свідчать про те, що ми перебуваємо на lean-виробництві. На основі інформації, яку нам надають, ці візуальні елементи можна поділити на різні групи:

● Візуальні сигнали, покликані пояснити нам, на що ми дивимося. Наприклад, вони можуть вказувати на виробничу зону, процес чи обладнання. Загальні візуальні сигнали включають: позначки на підлозі, що використовуються для позначення певних просторів, таких як ресурси, пішохідні доріжки, приймач матеріалів, інструментальний майданчик і т.д.; панелі з інструментами та/або витратними матеріалами (наприклад, гайками та болтами); знаки безпеки (аварійний вихід, вогнегасники тощо); світловий індикатор машини або процесу, що показує поточний стан; або навіть документація, що стосується стандартизованої роботи.

● Візуальні інструкції, мета яких – легко показати нам, як поводитись у певній зоні. Вони варіюються від робочих інструкцій до системи світлофора (зелено-жовто-червоний), які говорять нам, що робити залежно від кольору, від кольорових ліній на підлозі, що допомагають нам ідентифікувати різні області об'єкта, до знаків, які повідомляють нам, куди переміщати матеріали.

● Візуальні вимірювання, такі як панелі, що відображають поточну продуктивність процесу порівняно з очікуваною продуктивністю (за допомогою простого вимірювача). Вони також можуть включати матрицю мульти-навичок (наприклад, графік ILUO), що повідомляє нам не тільки про те, якими навичками володіє працівник на робочому місці, але і які навички ця людина повинна розвивати з часом, або рекомендацію з управління проєктом.

● Візуальні подання процесів або конкретних дій, включаючи карти потоку створення цінності, A3, дошки профілактичного обслуговування для секції, діаграми Ганта для проєкту або навіть кімнати Obeya.

Це те, про що ми зазвичай думаємо, коли чуємо про візуальний менеджмент чи візуальні дошки. Ці інструменти не повинні бути просто сховищами графіки та даних; вони мають фактично спростити виявлення аномалій під час виконання процесу, ініціювати вирішення проблем та заохочувати обговорення, які призводять до розвитку співробітників, залучених до процесу.

● Вони повинні чітко та легко відображати поведінку процесу. Фактично багато компаній використовують так звану «10-футову модель» для оцінки ефективності своїх візуальних інструментів: співробітники повинні будуть мати можливість читати та інтерпретувати інформацію на візуалах з відстані 10 футів. Хоча цей підхід здається довільним, насправді він сприяє нашим методам lean-виробництва, наприклад, забезпечуючи швидкий та легкий доступ до інформації для менеджерів, які перебувають у гембі. Звичайно, візуальний елемент повинен чітко відображати будь-які відхилення.

● Вони повинні належати команді, яка відповідає за процес, а не керівнику. Це важливо для того, щоб скористатися всіма перевагами візуальної системи та гарантувати її стійкість. Візуальні дошки повинні давати команді інформацію, необхідну для виконання своєї роботи, як очікувалося. Пам'ятаючи про це, важливо, щоб у команди були показники, ними узгоджені раніше, як об'єктивні показники своєї роботи. Надзвичайно важливо, щоб директори на гемба-прогулянці говорили тією ж мовою, що й оператори, які працюють на передовій: ніж комплексні заходи, з якими зазвичай знайомі менеджери середньої та вищої ланки (наприклад, ставки обслуговування або OEE для перших, прибутки та збитки для других), вони повинні використовувати прості індикатори, зрозумілі працівникам, як кількість вироблених деталей чи оброблених замовлень. Не змушуйте команди стандартизувати візуальні дошки; замість цього дозвольте їм володіти ними та змусьте їх працювати на команду. Це особливо важливо на початку, коли співробітники все ще навчаються працювати з візуальними інструментами. (Коли команди стають досить зрілими у використанні візуального управління, обов'язково зосередьтеся на пошуку свого «корпоративного стилю» та його стандартизації у масштабах усієї організації.)

● Як і інші інструменти lean-виробництва, вони повинні створюватися вручну та встановлюватися самими операторами на гембі. Таким чином, ми залучаємо співробітників та покладаємо на них відповідальність за оновлення дощок. Це не означає, що ви не повинні використовувати цифрові інструменти (наприклад, ExCel); просто переконайтеся, що це все ще роблять оператори, а не хтось із керівництва. Коли оператор створює і оновлює графіку за допомогою простого маркера, він краще розуміє значення результатів, яких він досягає. Це також дає працівникам можливість підтвердити точність даних, які вони збирають, поглянувши на ситуацію з перших рук: наприклад, якщо оператор записує дуже низький рівень браку за день роботи, але червоний контейнер сповнений несправних частин, він зможе негайно поставити під сумнів інформацію, яку він вказав на графіку.

● Вони повинні бути розташовані близько до процесу в безпечному місці. Дуже часто можна побачити, що візуали вішають на стіни, розташовані далеко від технологічного процесу або посеред проходу: в першу чергу, непрактично обговорювати процес день за днем ​​у місці, яке знаходиться далеко від нього; у другому випадку люди просто перестають користуватися дошками. Іншою поширеною помилкою є розміщення дощок у «незручних» місцях, наприклад, поруч із пресом або обладнанням, що випромінює тепло.

● Їх потрібно використовувати як інструменти, а не як шпалери, аби виробництво виглядало більш красивим чи вишуканим. Рада директорів повинна заохочувати обговорення на всіх рівнях, починаючи з членів команди, щоб по-справжньому оцінити продуктивність процесу, який вони запускають, та порівняти його з їхніми очікуваннями. Тому переконайтеся, що на дошках не відображається нескінченна кількість ключових показників ефективності, а лише ті, які надають нам необхідну інформацію. Ідеально п'ять чи шість KPI. Одного разу я прочитав таке пояснення, яке вважаю справді хорошим: дошки повинні «перекладати дані в інформацію, інформацію на значення, а значення на поведінку». Ось як вони показують нам, що нам потрібно робити будь-якої миті.

● Розберіть концепцію. Перш ніж проєктувати вашу візуальну систему та почати візуалізувати інформацію, ми маємо чітко розуміти контекст, у якому існує ця потреба у спілкуванні. Ми повинні чітко визначити Що (що ми хочемо повідомити чи хочемо, щоб люди знали?); Хто (для кого ця інформація? тільки для команди? для менеджера? для всієї організації?) та Як (за допомогою дощок, регулярних звітів, щоденних зустрічей чи презентацій). Таким чином, ми можемо залучити всіх до використання елементів візуального менеджменту.

● Виберіть правильний візуальний інструмент. Залежно від інформації, якою ми хочемо поділитися, візуальний інструмент, який ми використовуємо, змінюватиметься. Існує кілька способів візуального обміну інформацією (візуальне мислення є предметом постійно зростаючої кількості досліджень та експериментів): від кількох літер і цифр, щоб вказати ціни на паливо на заправній станції, до традиційного знака, що показує кількість днів, що пройшли без подій на заводі. Коли справа доходить до відображення великого обсягу даних, таблиці та графіка є кращими інструментами: таблиці відмінно підходять для впорядкування та вилучення даних, тоді як графіка є швидшим способом поділитися частиною інформації.

● Усуньте плутанину і зосередьтеся на найважливішому. Саме собою використання візуальних елементів передачі інформації не гарантує, що ви отримаєте всі переваги візуальної комунікації. Щоб це сталося, ваші візуальні елементи управління повинні бути чіткими, точними та орієнтованими на потрібну вам інформацію.

Перший — той, у якому вибір типу графіки не є ідеальним для обміну інформацією певного типу:

Чотири графіки несуть ті самі дані, але який найкраще підходить для обміну цим конкретним типом інформації?

Який із наведених прикладів дає нам найточніше уявлення про поточний стан?

3D графіка – це перше, що ми можемо виключити, бо це не той формат, який кожен може правильно прочитати. Графіка гругових 3D діаграм набагато гарніша, але чи є вона найкращим способом візуалізації інформації? Ні. Найкраще гістограма, тому що вона виділяє релевантну інформацію найбільше, що ускладнює можливість пропустити важливу інформацію.

Давайте подивимося на цей приклад:

Який із трьох графіків найчіткіше відображає інформацію, яку ми вивчаємо (B)? У другому стовпці синя смуга виділяється більше, ніж у першому, що спрощує розуміння того, що ми хочемо повідомити. Проте інтерпретація графіки досі складна. Якщо перетворити гістограму на лінійну діаграму (третій графік), інформація помітно покращиться.

Ось ще один приклад. Який із наступних графіків пропонує інформацію найбільш інтуїтивним чином?

Графік у лівому верхньому кутку дуже «важкий» і сповнений зайвих елементів, але в міру переходу до інших графіків ситуація покращується, і інформація стає більш помітною.

Останній приклад, що показує, наскільки потужним є спрощення:

Наявність системи, яка поєднує всю важливу інформацію про продуктивність процесу, дозволить нам відразу виявляти аномалії і, природно, запустить процес вирішення проблем з метою принести задоволення клієнту, що є кінцевою метою lean-мислення.

https://planet-lean.com/understanding-lean-visual-management-tools