4 поширені типи командних конфліктів — і як їх вирішити?
Довідка

Менеджери витрачають 20% свого часу в середньому на управління конфліктами в команді. За останні три десятиліття автори вивчили тисячі командних конфліктів по всьому світу і визначили чотири загальні моделі командного конфлікту.


Перший відбувається, коли конфлікт обертається навколо одного члена команди (20-25% командних конфліктів). Другий - це коли два члени команди не згодні (найпоширеніший командний конфлікт на 35%). Третій - це коли дві підгрупи в команді знаходяться в конфлікті (20-25%). Та четвертий - це коли всі члени команди не згодні між собою (менше 15%).


У цій статті розглянемо стратегії адаптації підходу до вирішення конфліктів для кожного типу, щоб ви могли вирішувати конфлікти якомога ближче ефективніше.

Якщо ви коли-небудь керували командою або працювали в ній, ви знаєте, що конфлікт всередині неминучий. Багато менеджерів уникають боротьби з конфліктами у своїй команді, наскільки можливо, сподіваючись, що розумні люди зможуть самі все вирішити між собою.

Незважаючи на це, дослідження показують, що менеджери витрачають в середньому понад 20% свого часу на управління конфліктами.

Розглянемо Барбару, старшого керівника, яка поділилася з нами пам'ятною історією про скликання спеціальної зустрічі команди вкінці жорстокого дня, що був сповнений поганих новин. Її запланованою метою зустрічі було узгодити дії, які слід вжити в надії повернути команду на правильний шлях. Проте з самого початку зустрічі, багато членів команди почали звинувачували один одного в неправильних рішеннях і захищати власні дії. Протягом настпупних 10 хвилин Барбара зрозуміла, що їй потрібно змінити тактику, інакше зустріч остаточно вийде з-під контролю.

За останні 30 років ми досліджували тисячі командних конфліктів — від управлінців транснаціональних компаній, до працівників складальних ліній у Китаї та студентів MBA у топових бізнес-школах. Ми просили менеджерів ділитися досвідом конфліктів, проводили опитування керівників і спостерігали за перебігом конфліктів під час нарад. Наша мета — зрозуміти, як виникають і розвиваються конфлікти, щоб допомогти менеджерам підвищити ефективність команд.

Незважаючи на всі відмінності в культурі та змісті, було визначено чотири загальні моделі, які охоплюють практично всі командні конфлікти. Дослідження також показує, що коли менеджери відіграють активну роль у вирішенні конфліктів, які поважають інтереси всієї команди, результати насправді можуть бути позитивними і призводять до підвищення довіри та кращих рішень, які, швидше за все, будуть ефективно реалізовані. Ось моделі конфліктів, що було визначені разом, а також пояснення, як керувати кожним з них.
1
Соло-дисидент: конфлікт оточує одну людину
Іноді командний конфлікт оточує лише одну людину в команді. Ця людина може бути "дивною", з якою важко порозумітися або вона не мотивована взаємодіяти з іншими членами команди. Ця людина може бути "адвокатом диявола", який підштовхує команду, намагаючись змусити інших розглянути різні способи роботи, коли команді занадто комфортно. Якою б не була причина, легко побачити, що напруженість або дебати, які існують у команді, пов'язані з цією однією людиною.

Конфлікт через одну людину досить поширений, він виникає приблизно в 20-25% командних конфліктів.

Якщо у вашій команді присутній такий конфлікт, переконайтеся, що команда не об'єднується проти цієї людини. Легко зробити одну "погану" людину козлом відпущення за всі негативні речі, які мучать команду, або ігнорувати її, посилаючись на "правило більшості". Але це помилка. Це не дозволяє розкрити потенційні основні проблеми, наприклад, чи відчуває ця людина особисті проблеми, чи її командна роль незрозуміла для неї.

Коли напруження в команді походить від однієї людини, ви повинні поговорити з цією однією людиною особисто, а не залучати всю команду. Задайте соло-дисиденту щирі запитання, щоб зрозуміти його унікальну перспективу, розвивати емпатію до нього, одночасно створюючи нові ідеї для вирішення конфлікту. Дослідження показують, що коли люди стикаються з різними точками зору, це робить їх більш схильними мислити розбіжно, і це збільшує їх здатність глибше вивчати та розуміти проблеми.

Запамʼятайте про те, що не потрібно залучати всю команду до вирішення конфлікту з руйнівним соло-дисидентом. Це точно роздратує більшість членів команди, які й так знають, що вони не є проблемою.
2
Боксерський матч: дві людини в команді не згодні
Вірите чи ні, але найпоширеніша модель конфлікту (приблизно 35% всіх командних конфліктів) полягає в тому, що дві людини між собою не можуть дійти згоди. Ви можете припустити, що ця картина з часом загостриться, бо включаться й інші члени команди, але дослідження свідчать про протилежне.

Більшість людей, як правило, не хочуть ставати на якусь зі сторін, коли в групі є двобічний конфлікт. Саме тому, найбільш ймовірним є те, що дует продовжуватиме боксувати, поки один не буде нокаутований, або не втрутиться суддя.

коли двоє людей мають напружені стосунки, наприклад, через давню ворожнечу. У таких випадках слід діяти обережно. Може допомогти посередництво: спершу проведіть окремі зустрічі з кожною стороною, а потім організуйте спільну розмову, щоб вони могли висловити свої почуття та думки. Проте ці сесії мають бути конфіденційними й окремими від загальних командних зустрічей. Інші члени команди не повинні знати про конфлікт, щоб уникнути зайвої драми.

Також варто подумати, чи ці двоє мають працювати разом. Якщо уникнути цього неможливо, спробуйте змінити робочі процеси, щоб зменшити їхню взаємодію. Наприклад, якщо Барбара виявить, що конфлікт у команді спричинений особистими проблемами між двома людьми, їй потрібно знайти спосіб розділити їх.

Якщо конфлікт команди двобічний, але зосереджений на завданнях команди, лідери повинні використовувати іншу стратегію. Якщо бути відвертими, то така розбіжність, ймовірно, допоможе команді працювати краще в довгостроковій перспективі. І це часто вирішується природно, коли команда об'єднується навколо того, які дії необхідно вжити. Невеликі дебати про ідеї, такі як ті, що відбуваються між двома людьми біля кулера з водою або в очікуванні, поки інші приєднаються до онлайн-зустрічі, мають важливе значення для того, щоб допомогти людям неформально перевірити свої ідеї. Як і вправа "пара і діліться" в класах, ці низові дебати дають людям можливість не погоджуватися на більш інтимному рівні, переглянути свої позиції та принести найкращі версії своїх ідей команді. Ми навіть виявили, що команди з кількома парами людей, які обговорюють ідеї, перевершують команди з одним двобічним конфліктом.

Враховуючи, що конфлікт завдань може бути вигідним для груп, підкований лідер може задатися питанням, чи буде ефективним штучне створення конфлікту? Спокусливо, але, на жаль, не ефективно.

Дослідження показують, що штучний конфлікт або гра в "адвоката диявола", як правило, проявляє себе добре в процесі, але не викликає такої ж психологічної реакції, як прослуховування автентично різних точок зору, і це не призводить до кращих рішень для команди. Замість того, щоб створювати штучні розбіжності в думках, кращою стратегією є заохотити появу справжніх розбіжностей у думках. Ці реальні розбіжності мають фактичний потенціал стимулювати різноманітні варіанти вирішення проблем в роботі команди та покращувати продуктивність.
3
Воюють фракції: дві підгрупи в команді не згодні
Третя модель командного конфлікту виникає, коли дві підгрупи в команді знаходяться в опозиції. Кожна підгрупа може віддавати перевагу іншій меті команди, проєкту або результату рішення. Більшість членів команди, ймовірно, будуть залучені до такого роду конфлікту, приймаючи ту чи іншу сторону. Ця можель конфліктів становить близько 20-25% всіх конфліктів у командах.

Що робить цю модель командного конфлікту унікальною та небезпечною, це те, що вона створює приблизно рівні протилежні сторони з кількома членами команди, об'єднаними разом. З майже рівною опозицією в цьому сценарії "ми проти них" ніхто не розглядатиме перспективу іншої сторони, натомість зосереджуючись тільки на перемозі. Відразу варто зазначити, що у цьому випадку такі стратегії, як голосування, не спрацюють; навіть якщо одна сторона виявиться переможцем, інша сторона, як правило, відчуває себе проігнорованою і, швидше за все, не підтримає реалізацію рішення або виконає його не найкращим чином.

Незважаючи на те, що це контрінтуїтивно, але що ви можете вийти з глухого кута, представивши додаткові ідеї, альтернативи або цілі. Це дозволяє підгрупам зрозуміти свої основні інтереси та зробити компроміси між питаннями, які є важливими, забезпечуючи більш комплексне рішення, яке обидві сторони зможуть підтримати.

Отже, якщо командний конфлікт Барбари перетвориться на воюючі підгрупи, вона, ймовірно, повинна залучити когось ззовні, щоб кинути виклик мисленню групи або представити третій, четвертий чи п'ятий варіанти.
4
Гра звинувачень: вся команда не погоджується
Хоча ця модель конфлікту і трапляється час від часу, але це є дійсно рідкість, порівняно з іншими видами конфліктів. Менше 15% всіх команд коли-небудь відчувають цю модель тотального командного конфлікту.

Ця модель конфлікту може з'явитися на ранній стадії проєкту, коли у кожного є різне уявлення про те, що команда повинна робити. Але найчастіше конфлікт всієї команди виникає у відповідь на погану продуктивність команди та пов'язаний з цим зворотний зв'язок. Погана продуктивність спонукає членів команди покладати провину на інших, захищаючи себе. Такий приклад ми розбирали на початку статті, коли більшість членів команди Барбари з першої ж миті зустрічі почали нападати один на одного.

Проте, як би спокусливо не було покладати провину за погано виконану роботу команди на конкретних людей, це зазвичай породжує ще більше конфліктів, ніж, здається, вирішує.

Коли виникає конфлікт у цілій команді, вам потрібно, щоб вся команда об'єдналася в спільних інтересах -- гарному результаті роботи. Це може означати краще формулювання мети, цілі, бачення команди або підтвердження ідентичності. У разі повної невдачі це, безумовно, означає підбиття підсумків про погану продуктивність, зосереджуючись на колективі та не ідентифікуючи конкретних осіб. Наприклад, керівники або члени команди можуть сформулювати стратегії, які кожен у команді може покращити або внести свій внесок у позитивний спосіб - дивлячись вперед замість того, щоб вкотре аналізувати, хто що коли зробив не так, як було потрібно.

Як виявилося, Барбара переживала конфлікт у всій команді. Ми порадили їй змістити фокус розмови з вивчення причин негативного зворотного зв'язку на необхідність спільної роботи для вирішення проблем, щоб рухатися вперед. ʼ

Результатом був перехід до більш конструктивного діалогу та вирішення проблем, що призвело до покращення продуктивності команди.
5
Адаптація до вашого підходу
Конфлікт вашої команди може бути настільки унікальний, як і залучені в нього особи. Та все ж, ймовірно, він також вписується в одну з цих чотирьох моделей. Знання структури конфлікту вашої команди дає вам більше інформації про кількість залучених людей, як саме вони залучені та де зосередити свої зусилля, коли справа доходить до пошуку позитивних результатів від командного конфлікту.

Є два ключові моменти, які менеджери та керівники команд повинні пам'ятати. По-перше, вирішуйте конфлікт у точці його походження відповідно до шаблону. Збережіть ті відступи з побудови команди для конфлікту, який включає всіх членів команди, де потрібна єдність всієї групи. По-друге, подбайте про всі "сторони" конфлікту. Коли одну сторону представляє меншість (наприклад, одна особа), не дозволяйте більшості передчасно закрити іншу сторону голосуванням.

Коли дві однаково збалансовані сторони конфліктують, додайте різні варіанти, щоб запалити у них потенціал співпраці.

Якщо ви, як керівник, втрутитеся розумно, якомога ближче до походження конфлікту, ви, швидше за все, зупините його довгострокові наслідки та покращите результати команди.

Якщо хочете навчитися вирішувати конфлікти, як справжній лідей, запрошуємо на наш сертифікаційний курс «Управління командою за принципами Lean», що стартує вже 23.10.2024.
Навчись бачити зайве