Переклад: Lean Institute Ukraine
На даний момент ми всі знаємо, що lean-мислення можна застосувати до будь-якого середовища, а не тільки в автомобільній промисловості. Зараз ми маємо успішні приклади впровадження lean-підходу в охороні здоров'я, готельному бізнесі, роздрібній торгівлі, вищій освіті, банківській справі, гірничій справі, сільському господарстві, будівництві – і це лише деякі з них. Planet Lean висвітлював багато таких випадків протягом останніх шести років.
Ці кейси варті уваги не лише через досягнуті результати, але й через підхід, який було обрано для їх досягнення.
Щоб допомогти тим, хто зацікавлений у започаткуванні lean-трансформації в проєктному менеджменті – сфері, яка зараз у всіх на устах і має низку відмінних особливостей – я хотів би поділитися результатами невеликого експерименту, який я проводив протягом останніх двох років. Він спрямований на виявлення найпоширеніших проблем, які заважають нам виконувати проєкт відповідно до початкового плану.
У цьому експерименті взяли участь 126 осіб, чиї професійні профілі можна описати як Проєктний менеджер або Керівник проєкту. Вони працюють у різних секторах.
Методологія, яку я використовував, базувалася на асистованому опитувальнику, найбільш релевантне питання якого в контексті нашої дискусії було таким:
"З якими трьома основними проблемами вам довелося зіткнутися в останніх трьох проєктах, у яких ви брали участь?"
Я сподівався, що це питання перенесе мене на гемба, яку часто важко дослідити з різних причин:
- Час – процеси, що зазвичай тривають довго, порядку тижнів або місяців.
- Простір – гемба велика, розподілена між різними локаціями чи країнами, або, в деяких випадках, не є фізичним місцем.
Ось що я виявив:
Справді, багато респондентів визнали, що часто застосовували ідею "якщо хочеш, щоб щось було зроблено добре, зроби це сам" – що ускладнює встановлення командної роботи, важливого елемента будь-якого проєкту.
З одного боку, немає конкретних осіб, визнаних відповідальними за завдання та результати. Невизначення ролей означає, що відповідальність тепер падає на людей, які виконують різні завдання, що складають проєкт.
У будь-якому випадку, це породжує невизначеність щодо того, до кого звертатися, якщо потрібна допомога або потрібно прийняти важливе рішення. Іншим наслідком такої ситуації є переривання, які визначені як причина номер 6 в цьому опитуванні.
Якщо ролі не чітко визначені та належним чином призначені, хто несе відповідальність за те, щоб завдання дійсно були виконані? У такому сценарії як ми можемо сподіватися досягти залучення всіх причетних? Як ми можемо сприяти особистому розвитку кожного члена команди, якщо вони не відчувають власності над своєю роботою?
Важливо зазначити, що деякі з респондентів – з різних секторів – вважають, що єдиний спосіб вирішити цю проблему – максимально скоротити час виконання проєкту, щоб "не дати клієнту часу вносити зміни".
Водночас вони визнають, що за більшої залученості всіх членів команди на початку проєкту багатьох змін можна було б уникнути.
Багатозадачність, якій ми зазвичай піддаємося, що само по собі не обов'язково є проблемою. Проблема з'являється, коли раптово виникають неочікувані та незаплановані завдання, які повинні мати пріоритет над запланованими. Це призводить до кількох випадків, коли особа, відповідальна за різні завдання, має постійно перемикатися з одного на інше.
Внутрішню організацію роботи. Залежно від ступеня організації, виконання завдань може здійснюватися впорядковано або ні.
Організаційні недоліки на рівні компанії, включаючи відсутність чіткого визначення ролей та обов'язків (що робить особу, яка відповідає на дзвінок або email, відповідальною за вирішення проблеми, незалежно від того, чи відповідає вона за завдання), масову розсилку електронних листів (яка копіює людей, які не потребують участі в розмові), скликання багатьох або непотрібних зустрічей, або систему контролю (наприклад, у формі надмірної звітності) в надії забезпечити завершення проєкту. Як стверджує Закон однорідних послідовностей, "завдання, виконане за один підхід, буде виконано набагато швидше, ніж те саме завдання, виконане за кілька спроб або з кількома цілями".
Нечіткі ролі. Надто часто незнання того, хто за що відповідає, призводить до невиконання дій, що веде до взаємних звинувачень та внутрішніх війн.
Відсутність управління знаннями та зворотним зв'язком, через які ми виявляємо, обираємо, класифікуємо, поширюємо та передаємо інформацію та навчання, що випливають з виконання проєкту, призводить до повторення проблем та марнування ресурсів, необхідних для виконання проєкту. Це тому, що ці ресурси доводиться повторно інвестувати для досягнення тих самих знань, які ми раніше отримали, але не змогли належним чином зафіксувати. Крім того, неможливість змінити зворотний зв'язок, який ми отримуємо від різних учасників під час проєкту, збільшить ймовірність появи тих самих помилок у майбутніх починаннях.
Ефективна комунікація з підрядниками та отримання їх повної залученості здається поширеною проблемою серед Проєктних менеджерів. Їхня найбільша "скарга" стосується складності прищеплення субпідрядникам емпатії, необхідної для розуміння замовника проєкту та його поведінки.
Іншим негативним наслідком цього є низький рівень командної роботи, який загалом існує в багатьох фірмах. На жаль, більшість з нас все ще працює в середовищах, де різні функції не спілкуються (одиночне мислення) або, коли спілкуються, борються і звинувачують одне одного.
Протягом проєкту проблеми неминуче виникатимуть. Ця проблема, висвітлена в опитуванні, стосується різних думок різних членів команди про те, що є важливим для проєкту, а що є лише допоміжним. Це означає, що, зіткнувшись з аномалією, різні учасники реагуватимуть по-різному; це, в свою чергу, може призвести до великих невідповідностей, коли настане час мати справу з варіаціями в різних частинах процесу. Якщо ми не з'ясуємо, чого прагне досягти проєкт і які його основні компоненти, як ми збираємося використовувати синергію, необхідну для його успішного завершення?
Респонденти опитування додали, що часто існує боротьба за владу між різними стейкхолдерами (особливо всередині організації), змушуючи команду працювати над проєктом у ворожому середовищі.
Ризики притаманні будь-якому проєкту і є природною частиною життя. Вони завжди чатують (як закон Мерфі навчив кожного з нас знову і знову). Заперечення їх існування – це чистий "wishful thinking" (бажане мислення), цитуючи Аллана К. Варда та Дурвана К. Собека II в їхній книзі "Lean Product and Process Development".
Рання ідентифікація ризиків, впровадження механізму моніторингу та системи оповіщення, а також встановлення чітких процесів, яким ми можемо слідувати у випадку виникнення проблеми, значною мірою забезпечують можливість мінімізувати її вплив і, водночас, підвищити рівень знань проєктної команди. Не кажучи вже про почуття безпеки, яке відчуває команда, коли вони усвідомлюють ризики, з якими стикається проєкт, та позитивний вплив, який це має на їхній стан духу!
Виявлення відхилень або аномалій у виконанні проєкту якомога раніше забезпечить нам реактивність, необхідну для швидких коригувальних дій. У цьому сенсі система відстеження дозволить нам ідентифікувати проблеми, як тільки вони з'являться, та уникнути стресу системи, коли ми намагаємося відновити контроль над ситуацією. Можливість моніторити та відстежувати ситуацію в будь-який час допоможе нам максимально використовувати наші досягнення та підвищувати моральний дух нашої команди.
Завдяки отриманим на курсі знанням ви зможете:
- скоротити строки виконання проєктів;
- підвищити якість проєктів;
- зменшити кількість помилок;
- знизити витрати на виконання проєктів;
- налагодити роботу в команді;
- підвищити навики планування;
- правильно формулювати і ставити цілі;
- правильно вибудовувати відносини з клієнтом та стейкхолдерами;
- використовувати дієві Lean-інструменти для швидкого навчання вашої команди.