Досвід Міністерства інфраструктури Нідерландів: як знайти фокус у великій державній організації

Міністерство зіткнулося з типовими для великих організацій проблемами:

• постійними понаднормовими роботами;
• відсутністю чітких пріоритетів;
• труднощами з дотриманням термінів і бюджету;
• нестабільною якістю результатів;
• управлінням у режимі «гасіння пожеж».

Керівництво шукало спосіб сфокусувати організацію на ключових цілях та забезпечити стабільне досягнення результатів.

Замість масштабної зміни структури міністерство вирішило впроваджувати принципи Lean поступово, використовуючи наявну систему управління.

Створено механізм узгодження цілей між усіма рівнями організації.

Було залучено всі рівні організації:

• стратегічний рівень;
• тактичний рівень;
• операційний рівень.

Це дозволило забезпечити узгодженість дій, прозорість управління та поступово залучити всю організацію до реалізації змін і безперервного вдосконалення.

Такий підхід дозволив розгорнути стратегію від керівництва до виконавців, забезпечити прозорість цілей та залучити всю організацію до процесу покращень.

Перед запуском була проведена масштабна комунікаційна кампанія. 

Lean-команда: 

• пояснювала принципи нового підходу;  
• демонструвала практичні приклади;  
• залучала працівників до обговорень;  
• показувала вплив змін на щоденну роботу.  

Особливу увагу приділили роботі з керівництвом, яке врешті підтримало запуск трансформації. 

SQDC — це  спосіб структурувати цілі організації за чотирма напрямами:

• S — Безпека: безпечні умови праці та відсутність інцидентів.
• Q — Якість: якісне виконання робіт і послуг.
• D — Терміни: виконання завдань вчасно.
• C — Витрати: ефективне використання бюджету та ресурсів.

Такий підхід допомагає сфокусувати організацію на найважливіших результатах і вимірювати прогрес за кожним напрямом.

Приклад стратегічних цілей за напрямами SQDC

• Безпека
  Нуль інцидентів серед працівників, підрядників та користувачів інфраструктури.
• Якість
  Виконання проєктів правильно з першого разу та мінімізація недоліків.
• Терміни
  Реалізація проєктів відповідно до затверджених графіків.
• Витрати
  Виконання проєктів у межах запланованого бюджету.

Для кожного напряму було визначено показники ефективності (KPI) та цільові значення для регулярного моніторингу результатів.

Протягом кількох місяців збирали фактичні дані/

Уперше керівництво отримало можливість регулярно бачити: 

• поточний стан справ;  
• ключові проблеми;  
• тенденції змін;  
• відхилення від цілей.  

Це дозволило перейти від інтуїтивного управління до управління на основі фактів. 

Для узгодження цілей між рівнями управління використовувався підхід Catchball. 

Керівництво та керівники середньої ланки разом: 

• обговорювали стратегічні цілі;  
• уточнювали пріоритети;  
• погоджували показники;  
• визначали внесок кожного підрозділу.  

У результаті стратегія стала зрозумілою для всієї організації. 

Через шість місяців була створена Obeya — спільний простір управління. Obeya (з японської — «велика кімната») — це спеціальний простір, де керівники та команди регулярно збираються для управління результатами, вирішення проблем і координації дій.

Тут розмістили: 

• стратегічну дошку;  
• тактичні дошки підрозділів;  
• ключові показники;  
• проблеми та відхилення;  
• плани дій.  

Obeya стала місцем регулярного обговорення результатів і прийняття рішень. 

На початку керівники переважно реагували на проблеми після їх виникнення. 

Після аналізу з’ясувалося, що в організації одночасно реалізується понад 140 проєктів покращення. 

Було проведено ревізію всіх ініціатив: 

• залишили лише ті, що підтримували стратегічні цілі;  
• скоротили кількість проєктів до 80;  
• визначили пріоритетні напрямки для керівництва.  

Організація навчилася концентрувати ресурси на найважливішому. 

Перший рік стратегічні A3 практично не використовувалися. 

Згодом стало зрозуміло, що саме A3 допомагає: 

• аналізувати кореневі причини проблем;  
• знаходити ефективні контрзаходи;  
• пов’язувати проблеми з цілями;  
• забезпечувати системне мислення.  

Саме після появи стратегічних A3 організація почала отримувати стійкі результати. 

Одним із найважливіших результатів трансформації стала зміна ролі керівника — від контролера та «вирішувача проблем» до наставника й лідера розвитку.

Керівники почали більше працювати через запитання, залучати команди до пошуку рішень, підтримувати розвиток співробітників та зосереджуватися на усуненні корінних причин проблем, а не їхніх наслідків.

Завдяки цьому в організації поступово формувалася культура відповідальності, відкритості, командної взаємодії та безперервного вдосконалення.

Одним із важливих уроків стало усвідомлення того, що ефективне управління неможливе без якісних даних. Керівництво потребувало не звітів заради звітів, а актуальної інформації для прийняття рішень та своєчасного реагування на відхилення.

Саме тому підрозділ бізнес-операцій взяв на себе роль внутрішнього партнера з управління результатами: забезпечував збір та оновлення даних, розробляв показники ефективності та підтримував процес прийняття рішень. Згодом він став не просто постачальником інформації, а повноцінним учасником управлінського діалогу.

Після визначення стратегічних цілей та розробки стратегічних A3 наступним кроком стало їх розгортання на рівень департаментів і команд.

Керівники разом із працівниками визначали, який внесок їхній підрозділ може зробити у досягнення загальноорганізаційних цілей. Для цього аналізували процеси, виявляли проблеми та формували локальні цілі й заходи покращення.

Поступово стратегічні цілі почали трансформуватися у конкретні завдання для підрозділів, забезпечуючи зв’язок між стратегією, тактичними ініціативами та щоденною роботою команд.

Мета такого підходу — щоб кожен працівник розумів, як його робота впливає на досягнення стратегічних результатів організації.

• Розгортання стратегії можна успішно впроваджувати в межах існуючої організаційної структури, адаптуючи Lean-підходи до реалій установи.
• Стратегічні цілі мають бути пов’язані з вимірюваними показниками та конкретними контрзаходами.
• Узгодження цілей через діалог між рівнями управління є ключовою умовою залучення та вирівнювання організації.
• Управління повинно базуватися на фактах і актуальних даних, а не на припущеннях.
• Lean-лідерство вимагає переходу від контролю та вирішення проблем до розвитку людей і системного мислення.
• Візуальне управління допомагає своєчасно виявляти відхилення та фокусувати увагу на пріоритетних проблемах.
• Стійкі результати досягаються через концентрацію на кількох критично важливих напрямах, а не через велику кількість паралельних ініціатив.
• Каскадування цілей від стратегічного до операційного рівня забезпечує зв’язок між стратегією та щоденною діяльністю.

Досвід Міністерства інфраструктури Нідерландів показує, що справжня трансформація починається не з нових інструментів чи масштабних реорганізацій, а зі спільного розуміння цілей, відкритого діалогу та готовності щодня вдосконалюватися.

Крок за кроком організація змогла перейти від реагування на проблеми до системного управління результатами, об’єднавши стратегію, людей, процеси та дані в єдину систему. Саме така узгодженість між баченням, цілями та щоденною роботою створює основу для стійких змін і довгострокового успіху.

Цей кейс доводить: навіть великі державні організації можуть досягати значних результатів, якщо послідовно розвивають культуру Lean, лідерство та безперервне вдосконалення.

Джерело статті: Two years of hoshin at the Dutch Ministry of Infrastructure