Як VitrA здійснила прорив у якості завдяки кайкаку

Саме з такою проблемою зіткнулася турецька компанія VitrA під час виходу на ринок Німеччини. Попит на продукцію був високим, але рівень якості не відповідав очікуванням клієнтів. 

Компанія придбала німецького виробника з глибокою експертизою у галузі меблів для ванних кімнат, однак швидко зрозуміла: нових знань недостатньо. Потрібно було змінити саму систему роботи. 

Керівництво усвідомило важливу річ: проблема полягає не в пошуку нових клієнтів, а в здатності стабільно задовольняти їхні вимоги щодо якості та термінів поставки. 

Саме так VitrA прийшла до Lean-мислення та філософії Kaikaku — радикальних змін, які дозволяють досягати проривних результатів там, де поступових покращень уже недостатньо. 

Сьогодні компанія експортує продукцію до 70 країн світу, а Німеччина стала одним із її ключових ринків. 

Наприкінці 2000-х років ситуація в компанії була далекою від ідеальної. 

Після об’єднання двох заводів виробництво подвоїлося, але прибутковість залишалася низькою. Замовлення виконувалися із затримками, склади були переповнені запасами, а проблеми з якістю призводили до скарг клієнтів. 

Незадоволеними були всі: керівництво, працівники та замовники. 

Переломним став 2013 рік, коли керівництво познайомилося з Lean-підходом Toyota. Уже через рік розпочалася масштабна трансформація виробничої системи. 

Першим кроком стало картування потоку створення цінності. Команда детально проаналізувала матеріальні потоки, систему планування та організацію роботи. 

Одним із найважливіших рішень став перехід від тижневого планування до щоденного, а потім і до чотиригодинних виробничих циклів. Це дозволило швидше виявляти проблеми та оперативніше реагувати на відхилення в якості. 

Згодом у компанії усвідомили ще одну важливу річ: численні кайдзен-проєкти покращують окремі процеси, але не завжди змінюють систему в цілому. 

Тоді було прийнято сміливе рішення — повністю перебудувати завод для створення безперервного потоку виробництва. 

За шість місяців виробничі потоки були перепроєктовані, обладнання переміщене, а значна частина приміщень реконструйована. Загальна зупинка виробництва склала лише два тижні. 

Саме цей крок став початком справжнього прориву в якості. 

Після радикальних змін компанія не зупинилася. 

Перші роки Lean-трансформації були присвячені розвитку матеріальних потоків, ІТ-систем та візуального менеджменту. Проте згодом команда зрозуміла: для подальшого зростання потрібно сфокусуватися на трьох напрямах — людях, якості та технічному обслуговуванні. 

Особливу увагу приділили розвитку працівників. 

Регулярні зустрічі з операторами, презентації кайдзенів, багатофункціональне навчання, Dojo класи для тренувань навичок та щотижневий обмін досвідом допомогли суттєво підвищити залученість персоналу. 

Щосереди працівники демонструють свої покращення колегам та керівництву. Ця проста практика стала потужним інструментом розвитку Lean-культури та відповідальності за якість. 

У VitrA переконалися: довгострокові результати забезпечують не інструменти, а люди, які щодня ними користуються. 

Щоб покращити якість, компанія створила окрему команду та власну лабораторію для тестування продукції. 

Вперше з’явилася можливість бачити весь ланцюг створення цінності — від постачальника до кінцевого споживача. 

Результат не змусив себе чекати: кількість рекламацій почала знижуватися, а виробничі команди навчилися самостійно знаходити та усувати причини дефектів. 

Особливо важливим показником успіху стало зростання задоволеності німецьких клієнтів — одних із найвимогливіших у світі. 

Паралельно компанія реформувала систему технічного обслуговування обладнання та перейшла до планового ремонту. 

Ще одним важливим кроком стала цифровізація даних. Інформація про виробництво, якість і простої почала автоматично надходити з обладнання до цифрових систем моніторингу. 

У VitrA зробили цікавий висновок: точне вимірювання процесів часто стає першим кроком до підвищення ефективності ще до того, як буде вирішено хоча б одну проблему. 

Результати трансформації говорять самі за себе: річний обсяг виробництва зріс із 90 до 145 тисяч виробів. 

У VitrA впевнені: найскладніше в Lean-трансформації — не змінити процеси, а змінити спосіб мислення. 

Саме тому компанія відмовилася від підходу, коли покращеннями займається окремий Lean-відділ. 

Тут кожен працівник є частиною Lean-команди. 

Більше того, у компанії не використовують класичну систему подання пропозицій. Натомість діє принцип: 

«Зроби покращення та покажи результат». 

Працівники можуть реалізовувати ідеї без тривалих погоджень і зайвої бюрократії. Завдання керівника — не дати готову відповідь, а допомогти команді самостійно знайти рішення. 

Саме культура довіри, залучення та розвитку людей стала фундаментом для покращення якості й конкурентоспроможності компанії. 

Джерело статті: Quality by kaikaku