Як дерево цілей допомагає перетворити стратегію на конкретні результати?

У багатьох компаніях підрозділи працюють над власними завданнями, реалізують проєкти та досягають встановлених показників. Проте це не завжди приводить до покращення загальних результатів бізнесу. Причина часто полягає у відсутності чіткого зв’язку між цілями компанії та щоденною роботою команд.

У методології Lean для вирішення цієї проблеми використовують Хошин канрі (Hoshin Kanri), що допомагає узгодити стратегічні пріоритети та забезпечити їх реалізацію на всіх рівнях організації. Одним із ключових інструментів цього підходу є дерево цілей.

Дерево цілей допомагає візуалізувати взаємозв’язки між загальною стратегією компанії та результатами, яких мають досягти окремі підрозділи.

Його побудова починається з визначення ключових стратегічних пріоритетів. У підході Хошин Канрі (Hoshin Kanri) важливо враховувати цілі трьох основних груп зацікавлених сторін.

• Власники мають цілі, що відображають їхні очікування від бізнесу та бачення його розвитку.
• Клієнти мають цілі, що відображають їхні потреби та очікування від продуктів і послуг компанії.
• Працівники мають цілі, що відображають їхні потреби та очікування від роботи в компанії.

На основі зібраної інформації визначають ключові цілі  для кожної групи. Далі їх об’єднують у єдине дерево, поступово деталізуючи до рівня департаментів, відділів, команд та окремих працівників.

Головний принцип полягає в тому, що кожна ціль нижчого рівня повинна сприяти досягненню загального стратегічного результату компанії.

Розглянемо приклад логістичної компанії, яка прагне збільшити прибуток.

Для досягнення цієї цілі необхідно забезпечити зростання доходу, що може потребувати збільшення кількості відправлень. Але щоб клієнти частіше користувалися послугами компанії, потрібно задовольнити їхні очікування щодо швидкості доставки, простоти сервісу, безпеки та технологічності.

Водночас збільшення кількості відправлень створює додаткове навантаження на процеси та працівників. Тому в дереві цілей потрібно врахувати не лише фінансові показники, а й результати, необхідні для забезпечення стабільної роботи компанії.

Таким чином, загальна стратегічна мета перетворюється на систему взаємопов’язаних цілей для різних підрозділів.

Під час формування дерева цілей можуть виникати суперечності між підрозділами. Наприклад, відділ продажів прагне збільшити кількість замовлень, тоді як виробництво має обмежені можливості для їх виконання.

Для обговорення таких ситуацій у Hoshin Kanri використовують Catchball, який передбачає узгодження цілей між керівництвом і командами.

Важливу роль відіграє також інструмент A3, який допомагає аналізувати проблеми, виявляти обмеження та обґрунтовувати рішення на основі фактичних даних.

Це дозволяє не просто встановлювати показники для підрозділів, а формувати спільне розуміння того, як досягти поставлених цілей.

Побудова дерева цілей є основою для подальшої реалізації стратегії. На його базі розробляють Х-матрицю, визначають стратегічні проєкти та встановлюють показники для різних рівнів компанії.

Наступним етапом стає інтеграція цих показників у систему щоденного менеджменту. Це дозволяє командам регулярно оцінювати результати, виявляти відхилення та своєчасно визначати необхідні покращення.

Крім того, дерево цілей допомагає перевіряти доцільність проєктів. Якщо ініціатива не має чіткого зв’язку зі стратегічними пріоритетами, варто переглянути необхідність її реалізації.

Дерево цілей у Lean допомагає перетворити стратегію на зрозумілу систему вимірюваних результатів, у якій кожен підрозділ бачить свій внесок у розвиток компанії. Саме такий підхід дозволяє об’єднати зусилля команд і зосередитися на досягненні спільних цілей.