Компанія Philips розпочала реалізацію амбітної програми розвитку для лін-керівників, яка допомагає організації досягти значного прогресу в їхній лін-трансформації.

Стаття написана Керолін Лум, старшим віце-президентом, керівником відділу постійного вдосконалення та Philips Excellence, та Якобом Бріксом Даніельсеном, старшим директором, Групи постійного вдосконалення, Philips.

Минулого року 60 керівників з компанії Philips взяли участь у зовнішньому заході в Арізоні та Юті. Під керівництвом нашого CEO, Франса ван Хаутен, ми залишили комфорт щоденного життя, починаючи від проточної води, закінчуючи смартфонами та лептопами, щоб рефлексувати про те, як ми повинні поводити себе як лідери у процесі нашої трансформації. («Культура їсть стратегію на сніданок» - це типовий вираз у нашій компанії). Захід був зосереджений на тому, як відповідати за зміну поведінки, необхідну для того, щоб трансформація пройшла успішно.

Philips впроваджує Лін уже десятиліттями. Для підтримки нашої стратегії, ми створили організацію Business Transformation (BT), яка працює дуже тісно з лідерами компанії. Імпульсу надала саме ця організація, до складу якої входить більше 200 чоловік по всьому світу. Вони відіграють дуже активну роль в управлінських командах і прагнуть зробити їх самодостатніми, використовуючи лін-інструменти, щоб досягнути наших цілей щодо прогресу та охорони здоров'я.

Тому ми вирішили об'єднати кожного бізнес-партнера з кимось з BT. Люди з Business Transformation повинні коучити партнерів і розділяти з ними відповідальність за покращення у роботі департаментів. Спільна відповідальність є ключовою і бонуси лідерів BT залежать від результатів бізнесу, над яким вони працюють. Якщо вони досягають річних цілей, то цей BT буде визнаний успішним.

Ми витратили дуже багато часу на пошук кращих лін-лідерів, які би увійшли до нашої команди. Коли ми наймаємо людей (ззовні або в середині компанії), ми шукаємо в першу чергу навички вирішення проблем, вміння обирати правильні інструменти для відповідної ситуаціїі, вміння бути справжнім бізнес-партнером.

Наші люди повинні усвідомлювати, що у лін-трансформації практично ніколи не буває «чорно-білих ситуацій», тому ці працівники повинні почувати себе комфортно і в «сірих ситуаціях», розуміючи, що завжди буде певний об'єм проблем, які передбачають вибір у наданні переваги одному контрзаходу чи іншому.

В компанії Philips, ми зробили набагато більше аніж просто призначили відповідальних за Лін департаменти, яким було сказано «робіть Лін».Ми вважаємо, що саме лідери проводять лін-трансформацію і саме вони мають стати тою зміною, яку ми хочемо бачити у своєму бізнесі. Ми розуміємо, що все починається з нас, тому ми приступили до реалізації навчальної програми, величезної за розміром, швидкістю навчання та масштабами.

Цей захід у південно-західній частині Сполучених Штатів Америки, це лише один із прикладів того, як ми хочемо трансформувати спосіб мислення наших старших керівників і те як вони поводяться. Ще одним кроком у цьому напрямку було проведення тренінгів більш ніж для 1000 топ менеджерів, протягом 5 насичених днів з лін-лідерами. Ці лідери представляють нашу найвищу систему менеджменту.

Ці сесії вчать концепції Лін. Деякі з ключових основ навчання – це «Щоденне управління», «Вирішення проблем», «Кайзан заходи», «Стандартна робота» та інші лін-інструменти. Але найважливіше, окрім навчальних тренінгів про те як використовувати лін-інструменти є , те, як коучити інших, використовуючи ці інструменти у бізнесі, на практиці для досягнення позитивних результатів. Тобто ми трансформуємо людей від тих, хто володіє інформацією до тих, хто її використовує і тих, хто сам стає коучем для навчання інших людей. Це було для нас великим викликом, враховуючи те, що ці люди є керівниками. Але зараз ми можемо з гордістю сказати, що наші керівники дуже сильно задіяні у нашій лін-трансформації. Від них іде сильний драйв, а це надзвичайно важливо для поширення лін-мислення по всій організації Philips.

Вчитися розставляти пріоритети.

Рішення впроваджувати Лін не може бути неправильним , але найправильніше рішення – це впроваджувати Лін просто зараз. Встановлення пріоритетів та формулювання обґрунтувань того, чому починати працювати необхідно саме над цією проблемою бізнесу, а не над іншою – саме це є ключем до успіху. Дуже важливо не бути надто принциповим у дотриманні певних правил, коли мова йде про лін-трансформацію, оскільки ситуації відрізняються, і треба вчитися тому, на чому слід зосереджуватися і коли використати ретельну аналітику, дані та факти, щоб прийняти правильне рішення.

З плином років ми навчилися зосереджуватися на розвитку навичок людей. Ми навчили наших працівників більш ніж 150 японських слів, а зараз ми навчаємо їх основним технікам, та методам розв'язання проблем. Наприклад, нашою найважливішою методикою вирішення проблем є те, що керівники намагаються не поспішати з вирішенням проблем поки не буде виконаний повний аналіз ситуації на всіх рівнях.

Коли Каролін стала Керівником Постійного Вдосконалення в 2015 році, було прийнято рішення зосередитися на трьох елементах в нашій лін-трансформації: щоденний менеджмент, розв'язання проблем та кайзан заходи. І цей підхід уже приносить дуже хороші результати: наша культура стала будуватися на лін-принципах, і це також призвело до значних покращень у бізнесі вцілому. Ми не кажемо, що Лін є єдиною причиною успіху компанії Philips, але нам важко заперечувати його вклад у наш успіх: прозорість та відповідальність в щоденному менеджменті і вчасна корекція напрямку роботи дають нам змогу передбачати результати, що має безпосередній вплив на ціну наших акцій.

Доречі, на першій сторінці щорічного звіту Philips у 2018 році було тричі використано вираз «безперервне удосконалення» - це ще один приклад того, наскільки керівництво задіяно у лін-трансформації компанії. Надзвичайно цікаво спостерігати, як наші результати стають більш стабільними і кращими за попередні, а також як змінюється мова, яку використовують наші працівники на кожному рівні, а також швидкість, якої набуває ця трансформація. Вже багато років тому ми усвідомлювали як важливо стати лін-компанією. Зараз Лін для нас вже є не просто можливим для використання, а обов'язковим. У нас уже немає сумнівів, що ми б ніколи не досягли наших показників без такого глибокого залучення керівництва у процеси організації.

Джерело: https://planet-lean.com/lean-leadership-development-philips/