Кардіологічна клініка в Сінгапурі намагалася досягти однієї мета, але досягла значно більшого щодо покращення ситуації з потоком клієнтів.

Лін Пленет вдалося взяти інтерв'ю в головного менеджера кардіологічної клініки в Сінгапурі National Heart Centre Singapore Chiong Siau Chien.

Що привело національний кардіологічний центр Сінгапуру до впровадження Лін?

Нашою основною метою щодо впровадження «Програми з розвитку лін-навичок» було покращення внутрішніх можливостей нашої організації. У минулому ми вже експериментували з воркшопами про Кайзен, але це перша структурована програма, яку ми в дійсності впроваджуємо. Це є пілотний проект серед усіх державних клінік в Сінгапурі. Цю програму розробив Інститут Технологій Сінгапуру і реалізовує Lean Global Network (Denise Bennett був нашим коучем) протягом десятимісячного курсу. Це навчило нас фундаментальним концепціям Лін і забезпечило нас безцінними сесіями з нашим коучем.

Можете розказати більше про проблему, яку Ви хотіли розв'язати?

Як національний реферальний центр для найкращої медичної допомоги при серцево-судинних захворюваннях в країні, щорічно ми проводимо близько 9000 госпіталізацій, маємо 121 тисячу амбулаторних клінічних візитів, і проводимо 35 000 ехокардіографічних сканувань. В нашому відділі по розкладу повинно проходити 120 сканувань щодня, однак максимум нашому персоналу вдавалося провести 100 сканувань, при цьому кожен працівник робив 7 сканувань в день (це загально рекомендована кількість на одного працівника). З таким високим попитом, не дивно, що наш А3 аналіз показав, що нам необхідно скоротити час очікування до наступного сканування. У нас дуже довгий час очікування пацієнтами, це неприпустимо як для пацієнтів, так і для нас. Тому наша основна мета була спрямована на зменшення часу очікування. Нажаль, після 10 місяців навчання ми так і не знизили цей час очікування, однак багато вивчили у процесі.

Що ви вивчили?

Вперше ми усвідомили, як багато втрат у нашій системі. В ході наших практичних завдань ми побачили найважливіші проблеми. Наприклад, ми побачили, що пацієнтам важко зорієнтуватися у нашому відділенні, що, звичайно, створює затримку. Наша система виклику наступного клієнта також мала недоліки, оскільки пацієнти часто не можуть побачити їх номер на екранах, що спричиняє додаткову затримку. В результаті наш персонал повинен виходити і особисто проводити пацієнта. Ми також усвідомили, що час підготовки до ехокардіографічного сканування часто змінюється – зазвичай це займає 5-10 хв., але часом збільшується до 25 хв./ у складних випадках/. А в деяких випадках кімната для сканування була свобідною до 30 хв., однак ми не могли зрозуміти чому.

Завдяки картуванню потоку цінності, яку ми зробили, у нас з'явилася можливість усвідомити наші дві найважливіші больові точки у процесі обслуговування клієнта в нашому департаменті: перша – 10 хв. очікування на огляд пацієнта, друга - ще 17 хв. в середньому на очікування безпосередньо сканування.

Ми одразу зрозуміли, що інструменти та методи Лін є чудовою альтернативою традиційним методам, і зараз у нас є можливість їх випробувати в нашому департаменті.

Які контрзаходи ви застосували для вирішення цих проблем?

Важливий урок, який ми засвоїли: для того, щоб правильно керувати процесом вирішення проблеми, необхідно вчасно отримувати всю ключову інформацію, для того, щоб своєчасно прийняти рішення для вирішення проблеми. Лін навчив нас як візуалізувати нашу продуктивність, моніторити і переглядати наші показники разом всім департаментом, і ми робили це щоденно. До впровадження Лін у нас не було системи для аналізу нашої щоденної роботи, тому жоден член команди не знав про об'єм роботи кожного з нас, навіть я (ці дані були відомі менеджменту лише 2 місяці потому). За рекомендацією нашого персоналу ми ввели систему позначок дверей і візуальні дошки з кольоровим кодуванням перед кожною кімнатою для сканування: таким чином робота в кожній кімнаті тепер записується і аналізується на центральній дошці. Ця центральна дошка надзвичайно важлива, тому що вона допомагає занотувати всі наші дії і інформує нас про обсяги роботи кожного члена команди в департаменті.

Ми також впровадили нову позицію «менеджер поверху» - щоб організовувати та спрощувати потік пацієнтів щоденно. Цей менеджер також відповідає за збір інформації про роботу кожного на центральній дошці. Крім того ми ввели щоденну нарад,у яка починається о 8.05. Нам подобається ця нарада тому, що це тепер офіційний канал комунікації і служить для того, щоб швидко вирішувати невеликі проблеми і розповсюджувати важливу інформацію. Ці методи однозначно покращили обмін інформацією і організацію потоку пацієнтів в ехо-лабораторію.

Скільки людей були задіяні у лін-трансформації в кардіологічній лабораторії?

Майже всі в департаменті у різних обсягах. Ми задіяли всіх з самого початку, починаючи від кардіологічного техніка до партнерів, медсестер і кардіологів. Ми всі були задіяні, хоча на початку ми не зовсім розуміли, що ми робимо. Ми вчилися протягом усього шляху маленькими і великими кроками. Тепер ми розуміємо, що бути інклюзивними з першого ж дня було чудовою ідеєю, це вибудовує довіру серед нашого персоналу і ми отримали багато хороших ідей на цьому шляху.

Які результати приніс Лін у вашу лабораторію?

Наш проект ще не скінчився, але ми вже бачимо, що це був дуже позитивний досвіт. Ми не тільки збільшили рівень утилізації кімнати для сканування в першу годину дня, але найважливіше це те, що ми зменшили час очікування сканування на 57%! (Середній час очікування на огляд пацієнта зменшився з 10 до 3 хвилин, а очікування сканування – з 17 до 4 хвилин.)

Що цікаво, в перші місяці впровадження Лін ми навіть помітили підвищення продуктивності персоналу. Це без сумніву було результатом нашого нового методу роботи в лабораторії. Найбільших результатів, на мою думку, ми досягли шляхом впровадження ранкової щоденної наради, тому що вона являє собою зміну культури. Окрім обміну інформацією я використовую її як платформу для обміну фідбеком, а також для обміну позитивними цінностями клієнто-орінтованого сервісу.

Як ви оцінюєте роботу з зовнішнім коучем?

Наша команда, незважаючи на різний бекграунд (від лікарів до технологів) дуже орієнтована на завдання. Тому як тільки Деніс приїхала всі поспішали з висновками і намагалися дати готові рішення проблем. Це було досить важко для Деніс. Лише на третій сесії ми усвідомили важливість спостереження та збирання інформації для того, щоб максимально зрозуміти проблему, замість того, щоб одразу пропонувати вирішення проблем. Ми почали усім постійно нагадувати, щоб не поспішали з висновками і поступово змінили поведінку команди.

Як Ви змінилися як лідер?

Раніше мені не подобалося керувати, хоча у мене в підпорядкуванні 100 чоловік. Але тепер я зрозумів, що люди – це наша найбільша цінність і це дуже важливо на постійній основі з ними взаємодіяти, вислуховувати їх проблеми і пропозиції щодо того, як вони можуть покращити обслуговування пацієнтів. Потім я роблю крок назад, даю можливість їм самим вирішити проблему і тільки коли необхідно втручаюся у процес, щоб направити їх. Ця можливість побачити інший спосіб мислення і та інші методи є дуже цікавою і приносить цінні результати.

Джерело https://planet-lean.com/lean-improvement-singapore-heart-centre/