Оскільки внутрішній склад компанії не міг вмістити більше матеріалів, було прийнято рішення відправити частину продукції на зовнішній склад. Це означало, що обсяги, які необхідно було перевозити, були величезними - щодня переміщалося приблизно 12 вантажівок по 24 тонни кожна, що еквівалентно майже 288 тонн матеріалу (кожна тонна відповідала приблизно піддону матеріалу).

Таке рішення призвело до ще більшої проблеми на в'їзді на підприємство: велика кількість автомобілів тепер щодня чекала навантаження матеріалу. В середньому вісім годин проходило з моменту, коли вантажівка під'їжджала до в'їзних воріт, до моменту, коли вона вирушала до пункту призначення.

Деякі спостереження людей, що брали участь в процесі :
1. Вантажівки, що використовувалися в процесі, наймалися індивідуально.
2. Час навантаження автомобілів ніким не був встановлений, кожен з них завантажувався по черзі.
3. Послідовність руху автомобілів не була чіткою.
4. Команда вирішувала, який матеріал завантажувати за мить до початку вантаження.
5. Незважаючи на наявність вільних людей і готових до вантаження площ, часто траплялися затримки, що призводило до очікування - а це сильно впливало на час і гроші організації.

Команда намагалася внести незліченні поліпшення, але без повного розуміння ситуації. Вони намагалися оптимізувати процес, скоротити черги, затримки, наднормові і відходи в цілому. Проте усі їх зусилля були марні, оскільки не було проведено належного аналізу проблеми. В середньому на кожну вантажівку як і раніше відводилося вісім годин.

Команда не могла зрозуміти, чому вони не можуть покращити свої результати. Вони відчували, що нічого не виходить, але розуміли, що треба щось робити. Необхідно було переглянути процес, щоб знайти спосіб ефективного та сталого поліпшення. Для початку необхідно було повністю зрозуміти вищезазначену проблему – затримки та додаткові витрати на процес комплектації та обробки матеріалів – і поставити чітку мету значно скоротити ці втрати та покращити цей процес. Мислення Lean могло б підтримати цей процес аналізу та трансформації.

Після узгодження керівництва та команди з проблемою, наступним етапом був аналіз процесу та кожного з етапів, щоб зрозуміти, які зміни необхідно впровадити. У ході аналізу, проведеного командою, стало зрозуміло, що існує низка причин:
· Відсутність потоку у процесі навантаження.
· Постійні зупинки та перерви у процесі роботи.
· Відсутність ясності щодо дій, які виконуються людьми, залученими до процесу.
· Різні типи транспортних засобів, що беруть участь у процесі, з різною вантажопідйомністю, різними способами навантаження та різним станом транспортного засобу (старий, новий, з механічними проблемами тощо).
· Затримки та втрати на всіх видах діяльності, залучених до потоку.

Після того, як команда зрозуміла причини проблеми, стало легше усувати одну за одною, щоб досягти очікуваного покращення. Потім до процесу була застосована концепція безперервного потоку: виробництво та переміщення одного виробу за один раз (або невелика партія виробів за один раз) через ряд етапів обробки, безперервно. У цій системі, що є основним елементом Lean мислення, на кожному етапі процесу виконується лише те, що потрібно наступному етапі.

В ході впровадження виник ряд недоліків, які не дозволили виконати заплановану роботу. Команда скористалася моментом, щоб побачити можливості для підвищення безпеки оператора:
· Переміщення оператора близько до навантажувачів і конфліктуючих зон обробки.
· Різні рівні підлоги для різних етапів процесу комплектації і обробки матеріалів.
· 10-метрова дистанція від підлоги до місця навантаження матеріалу на навантажувачі на одному з етапів, що припускало підйом і опускання піддонів в різних випадках.
· Значні ризики, пов'язані з проблемами якості продукції і ушкодженнями в результаті транспортування матеріалів на транспортний засіб.

Зібравши згадані вище дані та наголосивши на моментах, коли оператор зупинявся, і на моменти, коли робота протікала неправильно, команда створила план, заснований на робочому процесі оператора, щоб узгодити оператора, матеріал, інформацію та обладнання. Ще одним моментом було розуміння наявного обладнання, доків та навантажувачів та переосмислення того, як ці набори фізичних ресурсів можуть бути краще пов'язані з роботою оператора.

Щодо безпеки оператора, команда прагнула усунути ризик нещасних випадків при завантаженні та скоригувала деякі види обладнання та ресурсів – за допомогою керівництва – щоб адаптувати процес і зробити його безпечнішим. Потім було розроблено план змін, у якому було визначено терміни та відповідальні за кожну дію. Це ще більше підвищило активність і залучення колективу, який тепер міг бачити, що компанія дбає про їхню безпеку і що вони є важливою частиною процесу трансформації.

Вся команда отримала можливість дізнатися більше про Lean мислення, що змінило їхнє мислення і зробило їхню повсякденну роботу більш ефективною.

Для інтеграції та навчання команди вся територія була розмежована, а для операторів було запроваджено стандартизовану роботу. Починаючи з цього моменту, діяльність контролювалася, і будь-які відхилення від стандарту швидко усувалися залежно від їхнього впливу на потік та затримки у процесі навантаження. На цьому етапі на перший план вийшла нова концепція: щоденне управління, моніторинг та управління основними показниками бізнесу, визначеними стратегічним планом.

Команда зрозуміла, що на додаток до стандартизації своєї роботи, необхідно переглянути використання своїх фізичних ресурсів та обладнання. Це узгодило весь процес з роботою оператора, від збору матеріалу на складі до комплектації на землі для навантаження, від перевірки того, що матеріали знаходяться в потрібних доках, до навантаження та відправлення автомобіля.

Протягом всього процесу трансформації внесення коригувань у наступні кроки постійно змінювало мислення всіх учасників та створювало більше розуміння відходів, які були присутні у процесі. В результаті вдалося ще більше скоротити проблеми, які спочатку не були помітними, і ще більше вдосконалити процес. Підтримка керівництва була вкрай важливою для забезпечення стабільності покращень.

У міру продовження змін необхідно було оптимізувати процес в'їзду транспортного засобу, щоб зробити його більш плавним, створити внутрішній потік обробки транспортного засобу до його прибуття в док та пов'язати цей процес з часом навантаження кожного транспортного засобу. У сукупності ці удосконалення дозволили збільшити час та продуктивність процесу на 47% приблизно за чотири місяці роботи.

Враховуючи відмінні результати, команда прийняла рішення зробити ще один великий крок і побачила можливість наймати та орендувати транспортні засоби залежно від обсягу, який їм необхідно обробити. Вони також встановили два гідравлічні доки на платформі для комплектації та завантаження матеріалів. Ці зміни також продемонстрували можливість досягнення значної фінансової вигоди.

З кращим розумінням щоденного попиту на поставки та впровадженням часу такту (час, доступний для виробництва, розділений на попит клієнта) навантаження, процес тепер вимагав лише двох транспортних засобів, що працюють протягом восьми годин, щоб обробити весь матеріал. Усі додаткові витрати на обробку було усунуто, і загальна вартість процесу скоротилася більш ніж на 66%. Нова система принесла і додаткові покращення:
· Було створено робочий ритм завдяки запровадженню встановленого маршруту руху транспортних засобів у двох робочих підрозділах. Тепер усі робітники в обох підрозділах знають момент прибуття транспортного засобу, щоби попередньо розділити матеріал для навантаження.
· Місце призначення заздалегідь визначено залежно від обсягу та місця складування отриманого матеріалу.
· Стандартизація зробила процес в'їзду та виїзду з майданчиків, а також навантаження та розвантаження більш простим.
· Контрольний список транспортного засобу та реєстрація оператора для кожної вантажно-розвантажувальної операції були спрощені.

Також аналіз задіяних ресурсів та найманих транспортних засобів у процесі обробки вантажів дозволив команді виявити будь-які випадки простою в процесах. Деякі з цих процесів перевищували час такту, що вимагало деякого балансування різних етапів процесу для досягнення більшої продуктивності.

Ця зміна у процесі (у поєднанні з невеликими інвестиціями) підвищила безпеку оператора, а також продуктивність, збільшивши процес на додаткові 28%. В результаті початковий восьмигодинний цикл з моменту прибуття автомобіля до воріт до моменту його готовності до роботи скоротився до 80 хвилин на підбір та навантаження матеріалу та 120 хвилин – на 75%.

Протягом 12 місяців компанія внесла всі корективи у процес та зміни в обладнання та фізичну площу та змогла значно скоротити всі додаткові витрати. Вони досягли зниження загальної вартості обробки матеріалів на 66% і скорочення на 75% часу циклу руху транспортних засобів від прибуття до відправлення. Ці зміни були відтворені в інших підрозділах компанії, що продемонструвало можливість застосування Lean мислення в інші процеси компанії.

Ці зміни зайняли багато часу та вимагали багато роботи. Підтримка та узгодженість дій керівництва були присутні у кожний момент, що спрямовувало всю команду в цій новій подорожі. Узгодження керівництва з метою, що пов'язувало весь процес, допомогло зберегти мотивацію команди та гарантувати послідовність змін. Фактором успіху цього проекту було роз'яснення різних етапів процесу змін для всієї компанії: для цього команда створила систему моніторингу для контролю діяльності, яка допомогла їм зрозуміти прогалини та забезпечити узгодженість у команді протягом усього процесу.

https://planet-lean.com/optimizing-material-handling-with-lean/