Інструмент "Візуальний менеджмент" прийшов з ощадливого виробництва автоматизованих збірних ліній, він допомагає Ohio Mutual Insurance Group будувати клієнтоорієнтовану культуру у завантаженому сервісному центрі.

На перший погляд, зелені, жовті та червоні Andon картки, що розташовані на стіні центру, майже не нагадують типову фабричну Андон дошку, що підсвічується зверху дисплеєм з рядами панелей, що відповідають робочим станціям або машинам. Коли виникає проблема, оператор тягне верхню мотузку, щоб засвітити панель та сповістити сигналом про проблему.

У сервісному центрі немає зверху дисплеїв, але принцип той самий, як і на заводі – подається сигнал, що щось трапилося для того, щоб вжити певні заходи.

«Це реально нестандартне рішенням та ще й має план реагування» - казав Чед Комбс віце-президент з індивідуального страхування.

Адаптація концепції Андон.

Команда сервісного центру з 6 співробітників та керівник компанії Bucyrus, OH, центральна організація, отримує дзвінки від кінцевого споживача, як будь-який сервісний центр.

Але оскільки Ohio Mutal Insurance Group є незалежною агентською компанією, більшість дзвінків та електронних листів надходить від страхових агентів з 7 штатів Середнього Заходу та Північного Сходу, які обслуговує компанія. Представники відповідають на питання клієнтів та агентів, а також вносять зміни у поліси запитів агентів.

«Члени нашої команди отримують не тільки запитання, але ще є багато іншої роботи, яку вони роблять для того, щоб реалізувати речі, які потрібні агентам» - сказав Комбс. Така робота включає в себе: пріоритетні переліки, коли агент хоче перенаправити поліс з конкурента на Ohio Mutual.

Члени команди також мають справу з внесенням змін у існуючі поліси та з бланками запитів, всього біля 60 різних запитів, які надходять на електронну пошту щоденно.

Більша частина цієї роботи може швидко накопичуватися у невеликій команді. Комбс сказав: «Якщо хтось захворів або є якась проблема з комп'ютерною системою, одразу ми маємо 600 запитів у черзі.

Стандартне врегулювання проблеми призводило до зростання черги та понаднормової роботи, іноді на декілька тижнів. Згодом, на початку Lean трансформації компанії, більше ніж за рік, компанія дізналася про концепцію Андон від свого консультанта Дрю Лочера з Асоціації змін. Він кинув виклик Комбсу, щоб той спробував застосувати цю концепцію.

Комбс обрав сервісний центр. Але він та керівник Трансформації Бетани Фой вирішили не використовувати термін «Андон». Вони хотіли уникнути вживання термінів, які використовували автомобільні виробники, щоб у людей не склалося враження, що Lean методологія призначена тільки для виробництва. Процес, який вони розробили з командою сервісного центру, вони назвали просто «червона, жовта, зелена система».

«Коли створюєш систему, у першу чергу повинні бути чітко визначені стандарти, які потрібно підтримувати» - казав Лоучер. Вони можуть містити рівні сервісу такі як: час реагування на запит клієнта, а також якість та навіть стандартизовану самостійну роботу. Ключ повинен вказати, які стандарти дійсно важливі для групи або організації. Тоді члени команди зможуть з легкістю визначити нестандартні умови та відповідно швидко реагувати на це.

Тоді було недоцільно встановлювати мотузку в офісі, щоб зупинити потік дзвінків та електронних листів. Комбс та його команда з'ясували, що повинні були бути критичні пороги, які б стали спусковим гачком для початку реагування, перш ніж розмір черги стане великою проблемою.

В системі, яку вони розробили, зелена картка, яку розміщували на стіні біля входу у сервісний центр, означала, що у черзі від 0 до 100 запитів, тому ніяких додаткових дій не потрібно робити.

Керівник групи Келі Ред Кліф слідкує за чергою у рамках своїх щоденних обов'язків. Коли черга досягає 100-200 запитів, вона міняє зелену картку на жовту. Це сигнал для неї, щоб зупинити свою роботу та почати працювати над затримками. Інший критерій, сигнал жовтої зони також повідомляє їй про призначені резерви співробітників Комбсом для входу у систему та реагування на запити. «Якщо це виходить за межі, ми звертаємося до інших співробітників, які раніше працювали у сервісному центрі за допомогою» - каже Комб.

Якщо потрібно, то люди працюють понаднормово, щоб повернутися до зеленої картки. Але завдяки швидкому реагуванню, понаднормові зміни зараз трапляються не часто. Але якщо й трапляються, то вони вже не такі довгі, тривають лише декілька годин, а не днів або тижнів.

Більш ніж сигнал

Комп'ютерна система сервісного центру постійно відстежує черги, але розміщення зеленої, жовтої або червоної картки все ж таки Редкліф робить вручну, щоб примусити кожного спостерігати за своїм статусом роботи.

«Коли співробітники бачать жовту або червону картку, то це дає їм розуміння, що існує проблема і команда реагує на неї» - каже Фой.

Це важливо тому що, однією з ключових цілей Ohio Mutual Lean трансформації є створення культури, що буде орієнтована на задоволення потреб клієнтів.

«Ми хочемо бути організацією, що обслуговує клієнтів» - сказав Комбс. Ми знаємо, що стимулює лояльність клієнтів, тому вважаємо , що безперервне покращення - спосіб досягти цього.

«Вказівка на наявність проблеми – це лише частина концепції Андон. Це добре, коли є сигнал, але ми повинні з'ясувати чому це сталося» - каже Фой.

Система Андон повинна не тільки ініціювати своєчасно виправні дії, для того , щоб повернути процесс до стандарту, а ще й проводити профілактичні засоби.

Тому частина системи та Редкліф записують, як часто виникають червоні та жовті стани, як довго вони тривають, а також записують всі ключові деталі. У результаті група виявила, що головною причиною створення черг є проблеми взаємодії з програмним забезпеченням, що використовують агенти. Наприклад, якщо меню, що розкривається перестає працювати агент пише в офіс, щоб йому допоміг сервісний центр.

«Потім об'єм дзвінка збільшується» - каже Комбс. Це спонукало нас поставити в топ цілі на 2018 рік вирішити ці системні проблеми. Зібрані дані дають цінну інформацію про проблеми IT спеціалістам.

Вплив на культуру

Рівень взаємодії команди з новою системою приємно здивув Фоя и Комбса. Вони думають, що головною причиною прийняття є позитивний відгук команди. Раніше члени команди отримували індивідуальні відгуки на їх дії, а не як єдине ціле.

«Я думаю, що зараз команда пишається собою. Їм подобається бути зеленими. Зелена картка показує усім, що команда сервісного центру піклується про бізнес. Ця команда просто чудово співпрацює з клієнтами. Вони вирішують проблеми для клієнтів» - каже Комбс.

Фой також зазначив, що навіть коли розміщають іноді жовті та червоні картки, хоча це й дає сигнал про проблеми – це позитивний розвиток у створенні культури, що орієнтується на клієнтів.

«Їх співробітники бачать картки і знають, що у команди багато роботи у черзі, вони підхоплюють і роблять щось з цим» - каже вона. Тому, якщо у вас червона картка, це створює розуміння навколо проблеми і як ця команда активізує процес розв'язання проблеми.

Джерело статті: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=853