Приблизно чотири роки тому друкований журнал Автотрейдер перейшов виключно на онлайн бізнес-модель. Впроваджуючи лін-трансформацію, компанія усвідомила, що справжні інновації повинні стати невід'ємною частиною щоденної роботи.

Інтерв'юер: Марк Макснейл, Директор з обслуговування клієнтів, Автотрейдер, Великобританія.

Не так давно для багатьох людей процес вибору та придбання автомобіля означав сканування сторінок друкованого журналу Автотрейдер перед тим, як відвідати близько півдюжини дилерів, щоб врешті зробити свій вибір. Тепер не існує журналу і люди приймають своє рішення онлайн: а точніше 80% часу тепер покупець проводить на сайті autotrader.co.uk і 70% з цього трафіку надходить з мобільних телефонів. Після того, як потенційний покупець завершив всі пошуки онлайн він в середньому відвідує лише 1,2-1,5 дилерів.

Останнє видання нашого друкованого журналу вийшло 28 червня 2013-го року –приблизно 4 десятиліття після виходу першого видання. Це стало переломним моментом переходу бізнесу у виключно діджитал формат. Діджитал дав нам нові можливості для розвитку та росту, а також для тестування нових ідей, для того, щоб вчитися, пробувати щось нове і усвідомлювати, успіх це був чи провал, у дуже короткі терміни. Бізнес завжди просить змін, а це потребує зовсім іншого формату мислення, а ще важливіше – потребує нової культури.

Разом із завершенням ери друкованого видання, в компанію прийшов новий директор, Тревор Масер. Він мав досвід у сфері IT консалтингу та добре розбирався у світі діджитал. Із самого початку Тревор був зосереджений на побудові нової культури, адже ми всі знаємо відому фразу «Культура їсть стратегію на сніданок».

ПОБУДОВА НОВОЇ КУЛЬТУРИ

Коли новий директор приєднався до нашої компанії. в ній існував дуже стандартний формат мислення з дуже маленьким простором для експериментів. Ми хотіли це змінити і створити нову культуру, щоб вивести Автотрейдер на новий рівень.

І це не означало просто використання лін-словника (тобто використання таких слів як Канбан чи Кайзен, замість реального використання цих понятьу щоденній роботі), а це означало винесення цінностей, клієнтів та працівників на перше місце у тому як ми мислимо.

Спочатку ми створили команду людей з різним досвідом і з різних сфер діяльності, яких ми попросили попрацювати над цінностями нашої компанії (на той момент вони ще не були чітко визначені). Саме ця «різнобарвна» команда з абсолютно різними форматами мислення і допомогла нам усвідомити, що ми собою представляємо як бізнес.

Наші цінності сьогодні включають допитливість, надійність, скромність і натхненність – це більше ніж просто набір слів на постері, який висить на стіні. Ми наймаємо працівників згідно з цими цінностями. Усі нові працівники, незалежно від рівня менеджменту чи сфери діяльності, проходять співбесіду, яка сконцентрована на наших цінностях. А після того, як вони успішно проходять співбесіду, вони також відвідують триденний тренінг про те, якими ідеями та цінностями керується наша компанія (це також чудова нагода познайомитися зі співробітниками).

Щойно наші цінності були чітко визначені, ми почали організовувати нашу роботу як зовсім інша організація, що означало, що ми дивились на все в загальному, постійно усвідомлюючи нашу чітку місію: бути лідером на ринку онлайн продажів автомобілів. Маючи чітко визначену мету, ми створили принципи, які ми хотіли використати при створенні стратегії і тактики. Наприклад, «досягнення цілей при обмеженому фінансуванні». (звичайно хотілося б щоб фінансування не було обмеженим, але коли трапляється така ситуація ми завжди знаємо в якому напрямку рухатися).

Іншим прикладом була перемога простоти над витонченістю – що призвело до інтеграції всіх наших суб-брендів під одним ім'ям «Автотрейдер» (у нас їх було понад 50, кожен зі своєю командою… уявіть собі плутанину).

Наші основні принципи охоплювали також розвиток людей - наприклад, вибір розвивати наших людей, а не наймати зовнішніх підрядників. Зазвичай ми наймали багато підрядників, але правда полягає в тому, що наш продукт - це те, що нас визначає, тому не було сенсу наймати людей, які мають будувати те, до чого взагалі не причетні. Нам довелося почати інвестувати в людей, яким наш бренд не байдужий, щоб розвивати їхні можливості для створення чудових продуктів та надання відповідного сервісу нашим клієнтам.

Це були найбільші зміни, яких зазнав Автотрейдер. Перш ніж ми розпочали трансформацію, наша робота була максимально зосереджена на проекті: наша команда з розвитку продукту визначила характеристики нового продукту і повинна була передати їх до технологічного відділу, не маючи можливості подальшого спілкування чи співпраці, оскільки цей відділ територіальнознаходився в іншому місці. Тому натомість ми створили команди, які володіють продуктами, а не окремими проектами. З тих пір наш підхід до ведення проектів кардинально змінився: перш за все, ми запитуємо себе, що ми знаємо про проблему, і перевіряємо наше припущення, чи дійсно існує проблема, яку потрібно вирішити, а потім передаємо нашим командам цю проблему для розв'язання. Приємно бачити, як наші команди володіють можливостями по вирішенні проблеми і доносять власноруч цінність своїм клієнтам.

Цей рівень взаємодії може з'явитися лише за умови дотримання правильних умов, а це включає зменшення ієрархічності бізнесу: раніше ми мали традиційну структуру, тоді як зараз у нас працює команда з оперативного лідерства, яка налічує близько 15 осіб, що відповідають за прийняття рішень. Наші натхненні команди та наша віра в керівництво - це фундаментальні елементи нового, кращого Автотрейдера. Це відображається багато в чому: наприклад, невеликі зустрічі між лідерами за закритими дверима були замінені ширшими семінарами для зацікавлених сторін та конференцією для всіх працівників, де наші люди можуть ділитися своїм досвідом, слухати клієнтів та вчитися одне в одного.

Наша нова культура зробила нас Lean компанією, в цьому немає жодних сумнівів. До нашої трансформації в центрі уваги організації було п'ять великих задач, які потрібно було вирішити щороку, тоді як зараз ми проводимо удосконалення продукту більше 50 разів на тиждень. Ми передові у плані досягнення багатьох задач у короткі періоди. Це дозволяє нам робити речі, які інші підприємства ніколи навіть не мріяли робити (іноді навіть те, що інші назвали б нерозумним): минулого року, наприклад, ми успішно впровадили масштабну зміну нашої платіжної системи та запустили нову платформу телефонії всього за два тижні перед Різдвом - сміливий крок, який більшість підприємств ніколи не схвалить. Через кілька тижнів ми завершили міграцію з сайту saleforce.com, над чим працювали протягом попереднього року, з інженерною командою, яка тісно співпрацювала з зацікавленими сторонами, щоб замінити систему внутрішнім рішенням, побудованим на основі конкретних потреб нашої організація.

З покупцями ми, наприклад, працюємо в Usability-лабораторіях, просимо їх допомоги у тестуванні нашої продукції та продукції наших конкурентів; ми також постійно просимо залишати відгуки, безпосередньо через анкети та опосередковано через А/Б-тестування на веб-сайті. До наших дилерів ми застосовуємо інший підхід: наприклад, ми запрошуємо їх на наші щомісячні зустрічі, щоб поговорити про дорожні карти продуктів та залучаємо їх до тестування продуктів (для того, щоб зрозуміти, що протягом останнього місяця їх найбільше непокоїло чи дратувало у наших продуктах - і питаємо як ми могли б допомогти їм бути більш успішними завдяки новим інноваціям). Відгуки ми регулярно фіксуємо та надсилаємо до Команди по роботі з клієнтами, яка потім передає його команді по розвитку продукту. Це гарантує постійність роботи над проблемами, які виникають у наших клієнтів.

ЩО НАСПРАВДІ ОЗНАЧАЄ ІННОВАЦІЯ?

Автотрейдер черпає натхнення у багатьох моделях мислення та школах. Ми не тільки позичали ідеї у Spotify, але до нас також приходили кращі діджитал-мислителі, такі як Марті Каган та Джефф Готельф, які допомагали нам надихнути працівників на зміни в організації.

Коли ми почали розглядати нашу продукцію з точки зору доцільності, бажаності та життєздатності, ми об'єднали дизайнерське мислення та Lean ідеї, щоб наші продукти відповідали кожному з цих аспектів. Замість того, щоб проводити багато досліджень, які потім збирають пил на полицях, ми почали досліджувати креативні способи навчання та перевірки гіпотез: на наш погляд, проведення експериментів - це єдиний спосіб створити продукт, якого бажають клієнти.

Цей Lean підхід, безумовно, підштовхнув нас уперед, але ми все ще намагаємося зробити його кращим. Ми відчуваємо, що ще вчимося. Зокрема, ми бачимо, що принципи та методи Lean чудово допомагають нам придумувати нові ідеї, тестувати їх та аналізувати результат, але вже важче втілювати їх у реальні процеси (я чую цю скаргу дуже часто). Візьмемо, наприклад, ідею мінімального життєздатного продукту (MVP): він дуже добре працює в світі стартапів, але у великій, зрілій організації ви відповідаєте перед своїми клієнтами. І це саме по собі вже є експериментом - як залучити своїх клієнтів, коли ви поступово вдосконалюєтесь та змінюєтеся.

Усі говорять про цифрові зміни в наші дні, і думаю, що Автотрейдер досить розвинений у цьому плані (хоча ми часто забуваємо, що скромність - це одна з наших основних цінностей).

Але все, чого ми досягли, - це не результат нашої здатності застосовувати ідеї, які ми запозичили у Spotify чи у Lean, а це результат того, що нам вдалося змусити людей відчувати причетність до досягнення прогресу у наданні інноваційних цифрових продуктів нашим клієнтам. Можливо, саме у цьому полягає наш найбільший урок, який ми засвоїли: інновації мають надходити звідусюди і від усіх працівників. Розробка інновацій за межами бізнесу і далеко від команди, яка насправді створює продукт, обов'язково зазнає краху.

Джерело статті: https://planet-lean.com/auto-trader-lean-digital-transformation/