Візит на гембу до постачальника автокомпонентів Toyota в Японії

Преси один за одним штампують деталі — по одній за раз, безперервним потоком. Кожна деталь проходить чотири послідовні етапи, а між пресами її швидко й автоматично переміщує спеціальна система. 

Mifune виготовляє близько 1500 різних деталей для панелей приладів, паливних баків і сидінь автомобілів. Основні виробничі процеси — штампування та зварювання. Toyota розробляє конструкцію деталей, а Mifune виготовляє форми для їх штампування. 

Голова правління компанії Умемура-сан щодня обходить підприємство та шукає втрати. За його словами, він знаходить чотири-п’ять нових прикладів муда щодня. Муда — це дії або процеси, які не створюють цінності для клієнта. 

Його мета — не просто самому бачити ці втрати, а навчити майстрів і керівників помічати їх так само. 

Виробництво Mifune добре показує, як принципи Toyota працюють безпосередньо на робочому місці. 

Простір організовано дуже раціонально. Проходи вузькі, а практично кожен квадратний метр використовується або для роботи, яка створює цінність, або для зберігання невеликого запасу. 

Цьому значною мірою допомагає 5S — інструмент організації робочого простору. Він допомагає прибрати все зайве, визначити місце для кожної речі, підтримувати порядок і чистоту та скоротити непотрібні переміщення. 

«Один крок — це 0,5 секунди. А оскільки наше завдання — скорочувати час від початку до завершення виробництва, ми свідомо організовуємо простір максимально компактно», — пояснює Умемура-сан. 

Жоден прес на Mifune не закріплений лише за однією деталлю. Обладнання можна швидко переналаштувати для виготовлення іншого виробу. 

Штампи заздалегідь готують на спеціальних візках із роликами. Коли потрібно перейти на виробництво іншої деталі, преси зупиняються. Працівники знімають старі штампи, переміщують їх на порожні візки та встановлюють нові. 

Увесь процес заміни займає лише 5 хвилин — без урахування перевірки першої деталі після переналаштування. 

Раніше така операція займала 30 хвилин. Завдяки постійним невеликим вдосконаленням Mifune скоротила цей час у 6 разів. 

Для цього підприємство використовує SMED — метод швидкого переналаштування обладнання, який допомагає максимально скоротити час його простою під час переходу від одного виробу до іншого. 

Результат — 10–12 переналаштувань на день. При цьому преси продовжують виготовляти близько 3000 деталей на годину. 

Працівники не чекають, поки обладнання завершить роботу. Вони заздалегідь готують усе необхідне для наступної заміни. Це приклад принципу розділення роботи людини та машини. 

На дільниці зварювання немає роботів. Працівники виконують операції на окремих робочих місцях. 

Тут використовується дошка хейдзунка — дошка, яка допомагає рівномірно розподіляти роботу в часі. Вона поділена на інтервали по 10 хвилин, тому працівник і керівник одразу бачать, чи виготовляються деталі в запланований час. 

Робочі місця організовані раціонально, а зайві переміщення зведені до мінімуму.  

Цікаве рішення — деталі доставляють працівникам безпосередньо на робочі місця. Раніше вони самі ходили за необхідними деталями. Коли до команди додали окремого працівника для подачі деталей, продуктивність зросла на 20%

Під час обходу на одному з робочих місць закінчилися деталі. Одразу загорівся андон — світловий сигнал, який повідомляє про проблему, і пролунав звуковий сигнал. 

Це приклад дзідока — принципу, за якого процес зупиняється або подає сигнал, щойно виникає проблема. Завдяки цьому її можна вирішити одразу, а не виявляти помилку наприкінці виробництва. 

Дзідока працює і на обладнанні. Наприклад, прес контролює кількість металевих листів, які подаються в нього. Якщо замість одного листа система виявляє два, обладнання автоматично зупиняється. 

Умемура-сан пояснює: спочатку обладнання може зупинятися дуже часто, але кожна зупинка стає можливістю для вдосконалення. Проблеми усувають одну за одною, доки процес не починає працювати стабільно. 

Після зварювання на Mifune немає окремої фінальної перевірки готової продукції. Клієнт також не перевіряє деталі під час отримання. 

Тому якість контролюють безпосередньо під час виробництва. Працівники та обладнання самі контролюють результат, використовуючи, зокрема, пока-йоке — прості рішення, які допомагають запобігати помилкам. 

Результат вражає: кількість дефектів скоротилася з 98 у 2012 році до 12 у 2017 році. При цьому підприємство щороку відвантажує близько 8 мільйонів деталей. 

Mifune відправляє вантажівку кожні 30 хвилин. Щодня працівники перевіряють близько 8000 карток канбан і звіряють їх із маркуванням продукції, щоб уникнути помилок під час доставки. 

Якщо помилка все ж трапляється, її розбирають за підходом PDCA — «плануй, виконуй, перевіряй, вдосконалюй». 

На дошці команди показують три останні помилки: що потрібно було відправити та що фактично відправили. Фотографії допомагають швидко зрозуміти причину — наприклад, схожі номери або зовнішній вигляд деталей — і визначити спосіб запобігти повторенню. 

Ще один простий, але ефективний прийом — працівник вказує пальцем на кожен елемент маркування та вголос повторює його під час перевірки. Таку практику використовують і працівники японської залізниці. 

Вона допомагає зосередитися та зменшує кількість помилок без дорогого обладнання. 

Попри жорсткі вимоги до якості та продуктивності, Mifune багато уваги приділяє розвитку працівників. 

Новий працівник протягом першого місяця навчається безпосередньо на робочому місці. Наступні три місяці його навички ретельно перевіряють. 

Працівників регулярно навчають, змінюють їхні робочі місця та заохочують пропонувати вдосконалення. Результати таких пропозицій розміщують на інформаційній дошці, щоб показати внесок команди. 

У Toyota кожного працівника також заохочують подавати щонайменше одну пропозицію щодо вдосконалення щомісяця. 

Це важливий принцип: працівник не просто виконує встановлену операцію, а розуміє процес, бачить проблеми та бере участь у його вдосконаленні. 

Умемура-сан вважає, що невеликі щоденні вдосконалення — найкращий спосіб долати великі виклики та забезпечувати розвиток компанії. 

У Mifune основна увага зосереджена на трьох напрямках: безпека, якість і продуктивність. 

За десять років обсяг продажів компанії подвоївся. Водночас підприємство пережило економічну кризу та наслідки аварії на Фукусімі. У той період Toyota попросила постачальників знизити ціни на нові деталі на 30%. Mifune змогла виконати цю вимогу — з 25 постачальників Toyota залишилося лише 5. 

Конкуренція в автомобільній промисловості вимагає постійного зниження витрат. Mifune має скорочувати їх на 1–2% щороку, а протягом 5–6 років виробництва однієї моделі автомобіля — приблизно на 20%. 

Досягти таких результатів допомагають не окремі великі проєкти, а щоденна робота з процесами: 5S, пошук втрат, швидке переналаштування, контроль якості, навчання працівників і постійний кайдзен. 

Саме поєднання цих підходів дозволяє Mifune постійно підвищувати ефективність, зменшувати втрати та залишатися конкурентоспроможною. 

Джерело статті: Walking the gemba at a Toyota parts supplier in Japan