Lean і психологічна безпека в команді

Просте, але глибоке висловлювання легендарного англійського актора, коміка та кінорежисера сьогодні набуває особливого значення у корпоративному світі. Компанії дедалі частіше усвідомлюють: організація без страху може бути щасливою – тобто більш продуктивною, інноваційною, конкурентоспроможною, гнучкою та, зрештою, прибутковою. Проте для того, щоб це стало реальністю, спершу необхідно щодня формувати фокус на психологічній безпеці – концепті, про який часто говорять, але рідко впроваджують на практиці. 

Як один із ключових елементів системи Lean, психологічна безпека передбачає створення та підтримку культури і мислення, де кожен співробітник, незалежно від посади чи рангу, може щиро висловлювати свої думки, а не лише говорити «для виду». Це передбачає надання повноважень, які дозволяють ділитися ідеями навіть у випадках, коли вони суперечать думці керівника чи більшості. Психологічна безпека включає свободу відкрито виявляти, обговорювати та ділитися проблемами такими, якими вони є насправді, а також надання людям дозволу – і навіть заохочення – визнавати та брати на себе відповідальність за свої помилки, незалежно від їх характеру. Все це робиться з наміром навчатися, покращуватися, просити допомоги за потреби і, що найважливіше, без страху осуду, несправедливого оцінювання, різкої критики, помсти чи будь-якої форми приниження. 

Компанія з високим рівнем психологічної безпеки може здатися мрією чи навіть утопією, проте багато організацій відкривають для себе, що це досяжний стан, який веде до кращих результатів. Для цього необхідно поступово культивувати певні елементи корпоративної культури та Lean-мислення, які допоможуть формувати середовища, способи мислення, стосунки, стилі комунікації та поведінку, відмінні від традиційних. 

Наприклад, слід створити по-справжньому Lean робоче середовище, де люди відчувають себе прийнятими такими, якими вони є, включно з фізичними та інтелектуальними особливостями. Організація не зможе забезпечити психологічну безпеку, якщо працівники не відчуватимуть себе впевнено під час навчання чи виконання будь-якого завдання. Це передбачає усунення страху навчатися, ставити запитання, отримувати оцінку та, найважливіше, робити помилки.

Водночас співробітники повинні бачити, що компанія щиро цінує їхній внесок – якісну роботу, змістовні ідеї, обґрунтовані проєкти, конструктивну критику, обмін досвідом та інформацією. Ще одним важливим кроком у розвитку організації є створення умов, за яких працівники нижчих рівнів можуть спокійно ставити під сумнів існуючі підходи, науково й технічно обґрунтовано вказувати на проблеми та пропонувати покращення, без страху перед будь-якими наслідками. 

Саме лідери створюють простори, організаційні структури та команди, показуючи людям, як, коли та чому можна вільно висловлювати свої думки без страху. Стратегічні рішення щодо стилів керівництва є критично важливими: лідери повинні проявляти смиренність, визнавати, що не знають усього, усвідомлювати власні помилки. Приклад завжди має йти зверху. 

Вони мають застосовувати «позитивні питання», тобто будувати новий стиль взаємодії з підлеглими. Це означає ставити питання, уважно слухати та дякувати таким чином, щоб зміцнювати психологічну безпеку, а не підривати її – усно, письмово або через мову тіла, адже невербальні сигнали також можуть передавати агресію. 

Крім того, компанії мають створювати та підтримувати управлінські структури, які заохочують співробітників відповідально й технічно обговорювати та досліджувати проблеми, а також брати обґрунтовані ризики задля глибокого навчання. Наприклад, щоденні наради повинні бути простором, де люди можуть спільно аналізувати процеси, виявляти проблеми та їхні кореневі причини, обговорювати рішення без страху осуду та з повагою до різних точок зору. 

У цьому контексті лідери мають чітко визначити мету організації та способи її досягнення, комунікації та поєднання з компетенціями й навичками кожного співробітника. Не менш важливим є впровадження «деперсоналізації» проблем — формування культури, де помилки сприймаються як наслідок процесів, а не дій окремих людей. 

Щоб створити психологічну безпеку, лідери мають відійти від старого стилю «команди й наказів», де керівник вирішує все і контролює підлеглих. Такий підхід гальмує експерименти та інновації, обмежує різноманітність думок і перекладає провину на конкретних людей, що може зашкодити емоційній атмосфері та зруйнувати будь-які спроби створити справжню безпечну для вираження думок організацію. 

Розуміти, що таке психологічна безпека, так само важливо, як і знати, чим вона не є. Це не про «бути милою», говорити те, що інші хочуть почути, або уникати конфліктів. Навпаки, організація з психологічною безпекою заохочує ґрунтовне та конструктивне обговорення проблем, виявлення їхніх причин і впровадження конкретних заходів, без вини та страху за емоційне благополуччя співробітників. 

Психологічна безпека не залежить від рис особистості – доброзичливості, харизми, спокою чи інтроверсії/екстраверсії. Вона не означає більшу чи меншу довіру до когось. Йдеться про встановлення Lean-підходу до взаємодії в колективі. 

Вона не скасовує індивідуальну відповідальність за виконану роботу. Навпаки, вона допомагає людям бачити помилки як можливості для навчання і покращення процесів. Звільняючи співробітників від щоденного емоційного напруження, характерного для традиційного управління, психологічна безпека звільняє розумову енергію для креативності, відкриваючи простір для інноваційних процесів та продуктів. 

Дослідження також показують, що щасливі люди створюють міцніші, довготриваліші стосунки, зміцнюючи взаємозв’язок і залученість на роботі – надзвичайно цінні якості в сучасному корпоративному середовищі. Підтримка щастя на робочому місці сприяє утриманню талантів і зменшує плинність кадрів через незадоволення роботою. Крім того, орієнтоване на благополуччя середовище допомагає знизити стрес і підтримати загальне здоров’я співробітників. 

У підсумку все це робить компанію більш людяною. 

Джерело статті: https://www.planet-lean.com/articles/lean-and-psychological-safety