Сила команд: люди в центрі успіху компанії

Фабіо Реджіс — мрійник, Lean-лідер. Власник плантації Sítio Barreiras у північному бразильському штаті Сеара прагне перетворити свою компанію, де працює 720 людей, на зразковий приклад агробізнесу не лише для Бразилії, а й для всієї Латинської Америки. Підприємство вирощує банани та какао, а також продає фрукти, закуплені в інших постачальників. Кілька тижнів тому  відвідали Sítio Barreiras, і побачене було справді вражаючим. 

Коли наприкінці 1990-х Фабіо взяв у свої руки сімейний бізнес, компанія поступово змінилася: від плантації бананів до комплексної дистрибуційної організації, яка керує всім ланцюгом цінності — від ферми до полиці супермаркету. Щоб здійснити таку трансформацію, Фабіо (за фахом агроном) мав глибоко зрозуміти весь процес «від початку до кінця» й знайти спосіб організувати контроль роботи на всьому потоці створення цінності. Саме тоді на Sítio Barreiras з’явилися перші інструменти та методи Lean. 

Пошуки привели Фабіо навіть до Японії, де він вивчав Lean-мислення та принципи методології. На той час у нього вже добре працювали системи 5S та Робочі інструкції, а також активно застосовувалося  карта потоку створення цінності для кращої візуалізації процесів. Для Фабіо та його команди інструменти ніколи не були проблемою. Набагато важливішим було створити правильну систему управління. Якщо компанія хотіла ефективно контролювати й управляти всім потоком цінності, потрібно було переосмислити її структуру та визначити набір показників, які б спрямовували роботу. 

Саме тоді було запроваджено систему Базових управлінських одиниць ( надалі BMU), яка фактично перевернула традиційну модель менеджменту з ніг на голову. По суті, це означало розділення загального процесу на невеликі підрозділи  — відповідальні за окремі ділянки роботи, як-от збирання врожаю, зрошення, пакування, обгортання бананових грон тощо. Ці підрохділи працюють автономно: виконують завдання, удосконалюють процеси та вирішують проблеми. 

Сьогодні на Sítio Barreiras діє 89 BMU. Їхню ефективність вимірюють за очікуваними результатами, як у будь-якому традиційному відділі. Однак спосіб досягнення цих результатів кожна одиниця визначає самостійно. Більше того, вони можуть навіть переглядати свої цілі та домовлятися про нові з керівництвом, якщо вважають, що нинішні обставини (наприклад, новий працівник, який ще не пройшов навчання) завадять їм виконати заплановане. 

Ми рідко зустрічали систему управління, яка була б настільки глибокою, як система Sítio Barreiras, та ще й мала потужний цифровий компонент. У компанії всі аспекти діяльності контролюються у трьох вимірах: 

• управлінському (передусім пов’язаному з Lean-інструментами,  5S чи аудити процесів), 

• технічному (орієнтованому на бізнес-результати, з акцентом на те, як кожна одиниця сприяє реалізації місії компанії), 

• людському

Саме останній вимір робить цю компанію особливою, відображаючи переконання Фабіо: фінансові результати є наслідком розвитку й зростання людей. 

Відповідно до цього принципу, кожен працівник має доступ до всієї необхідної інформації зі свого мобільного пристрою. Це робить систему Sítio Barreiras ідеальним інструментом для взаємодії та внеску у досягнення цілей і місії компанії. 

Цікаво, що в компанії немає індивідуальних цілей — лише цілі підрозділів. Такий підхід не лише сприяє співпраці, а й повністю на ній базується. В основі лежить ідея: «або ми всі досягаємо цілі разом, або ніхто». Людський вимір системи управління компанії покликаний забезпечити, щоб кожен робив свій внесок у роботу команди. 

Оцінювання індивідуального внеску для BMU проводиться щоквартально, а для менеджерів – кожні шість місяців. У процесі беруть участь усі рівні — керівники, підлеглі та колеги. Для нових співробітників передбачена додаткова оцінка — через 15 днів після початку роботи. Саме вона визначає, чи залишиться людина в компанії. 

Хоч як радикально може звучати така система оцінювання «знизу догори», вона працює — частково тому, що поширюється і на лідерів. Вона допомагає сформувати правильну культуру на Sítio Barreiras та інтегрує PDCA у процес: після кожної квартальної оцінки працівники отримують зворотний зв’язок від безпосередніх керівників і мають скласти план розвитку. Увесь процес додатково підтримує психолог. 

Відсутність індивідуальних цілей означає, що кожного оцінюють чесно — за реальним внеском у роботу, без огляду на вік чи рівень досвіду. Очевидно, що 50-річний працівник не може виконувати стільки ж важкої фізичної праці, як 20-річний. Але він може стабільно приходити на роботу вчасно, поважати колег та ділитися своїм досвідом для вдосконалення роботи підрозділу 

 У компанії діє безліч програм визнання для мотивації людей і BMU. Серед них — «BMU місяця» та «BMU року», коли відзначаються найрезультативніші команди. Це лише підкріплює ще одне переконання Фабіо: «якщо наша мета спільна, то наші відмінності стають нашою перевагою». 

Це — децентралізоване управління на максимумі. Підрозділи повністю автономні у своїх рішеннях — аж до того, що самі визначають, хто залишається в компанії, а хто ні. Але якщо ви думаєте, що це може відкрити простір для особистих симпатій чи упереджень — це не так. Понад 90% нових працівників у Sítio Barreiras приходять за рекомендацією чинних співробітників, що створює певну відповідальність запросити людину, яка справді підходитиме компанії. Навіть тоді, коли Фабіо особисто бере участь у підборі на деякі позиції, перевіряють насамперед цінності та переконання кандидата, а не технічні навички. І це логічно: будь-яку технічну компетенцію можна опанувати, але правильний спосіб мислення розвинути можуть не всі. 

Коли в систему управління додали «людський» вимір і перейшли до моделі з підрозділами, з’ясувалося, що не всі команди розвиваються однаковим темпом і досягають однакового рівня зрілості. 

У 2017 році компанія зробила ще один важливий крок — створила спеціальний BMU, відомий як «управлінське ядро», своєрідний Центр інтелекту. До його складу увійшли розробники системи, інженер відповідальний за її проєктування, та аудитори. 

Спираючись на дані, які генерує цифрова система компанії, члени «управлінського ядра» допомагають підрозділам заповнювати прогалини в знаннях і досягати поставлених результатів. Вони також перетворюють місію компанії на конкретні цілі для кожної команди, фактично виступаючи мостом між топ-менеджментом і працівниками на передовій. 

Sitio Barreiras надає людям можливість брати відповідальність за вдосконалення роботи. Кожна діяльність — навіть така, як заміна колеса трактора — має чітку мету. Якщо ціль не досягається, працівників заохочують пропонувати можливі рішення. 

Основним інструментом вирішення проблем є система пропозицій. Подати ідею дуже просто: для цього використовується онлайн-форма, доступна всім зі смартфонів. У формі потрібно описати проблему, запропоноване рішення та очікувану вигоду. Ідеї, великі чи малі, можуть бути прийняті або відхилені менеджерами. 

Якщо ідея реалізована та виявляється ефективною, вона стає новим стандартом, а автор отримує приблизно 30 доларів винагороди. На дашборді у смартфоні працівники можуть бачити, скільки грошей вони заробили за свої пропозиції, і вирішувати, чи забрати кошти готівкою, чи обміняти їх на товари. 

Для прикладу, у 2022 році було впроваджено 702 ідеї, а минулого року ця кількість зросла до 900. Уже в першому півріччі 2024 року реалізовано 595 ідей. Саме так компанія постійно стимулює покращення. 

З сильним акцентом на соціальну відповідальність, розвиток людей і новаторський підхід до бізнесу, Sitio Barreiras стає прикладом для інших агробізнесів у Бразилії, які регулярно відвідують плантацію, щоб навчитися в них. Однак система, орієнтована на людей, не завжди легко зрозуміла. Сподіваємося, що ця стаття допоможе іншим усвідомити: у сільському господарстві та інших сферах бізнесу можлива інша, ефективніша Lean-модель управління та розвитку. 

Джерело статті: https://www.planet-lean.com/articles/people-centric-intelligent-decentralized-management

Бажаєте, щоб ваша команда працювала ефективно, а лідер розвивав потенціал компанії? Курс «Управління командою за принципами Lean» навчить вас застосовувати Lean-інструменти для побудови відкритої та результативної команди.