Що Nike перейняла у Toyota: бізнес — це вирішення проблем

Nike зростала, вирішуючи проблеми клієнтів 

Вихід Nike на американський ринок чудово це демонструє. 

Спочатку бігуни зіткнулися з простою проблемою: якісне спортивне взуття було занадто дорогим. Багато студентів-спортсменів не могли дозволити собі дорогі шиповки Adidas. Nike запропонувала доступнішу альтернативу. 

Згодом виникла інша проблема: японське взуття не відповідало формі американської стопи. 

Під керівництвом співзасновника Nike Білла Бауермана команда почала експериментувати: розбирала взуття, змінювала конструкцію, тестувала нові рішення та знову поверталася до роботи над помилками. 

Так крок за кроком вдалося створити кращу амортизацію та зручнішу посадку. Саме з такого підходу до вирішення проблем народилася модель Cortez. 

Згодом перед Nike постала ще одна проблема — баскетбольне взуття. До 1980 року компанія вже стала №1 на ринку бігового взуття, але в баскетболі все ще поступалася Converse та Adidas. 

Air Force 1 та Air Jordan 1 допомогли посилити позиції, але справжній прорив стався тоді, коли Nike помітила зміну в поведінці споживачів. 

Люди більше не хотіли окрему пару взуття для кожного виду активності. Їм було потрібне універсальне спортивне взуття. 

Так з’явилася концепція взуття для різних видів активності. Одним із результатів цього підходу стала Air Max 1, яку розробив Тінкер Гетфілд із новаторською на той час видимою повітряною вставкою Air. 

Зрештою Nike стала брендом спортивного взуття №1 у світі. 

Компанія постійно помічала нові проблеми та потреби людей — і перетворювала їх на можливості для створення кращих продуктів. 

Але масштабування створило нові виклики. 

Наприкінці 1990-х Nike опинилася в ситуації, яку на підприємствах-постачальниках називали «ідеальним штормом». Аутсорсинг стрімко розширювався в Азії, а разом із ним зростала операційна складність. 

Посилювалася й критика умов праці на підприємствах-постачальниках. Особливо розголосу набула обкладинка журналу Life із фотографією пакистанської дитини, яка шиє футбольний м’яч Nike. 

Не менш серйозними були проблеми з якістю. Під час прямої трансляції матчу NCAA взуття одного з гравців буквально розвалилося просто на майданчику — верх відокремився від підошви. Для Nike це стало серйозним ударом по репутації. 

Водночас виручка зростала, але прибуток опинився під тиском: разом із масштабуванням збільшувалися операційні втрати та неефективність. 

Саме тоді Nike серйозно звернулася до Lean-підходу та принципів Toyota. 

Колишні фахівці Toyota почали працювати разом із постачальниками, допомагаючи перебудовувати системи виробництва взуття. 

На одній із пілотних фабрик поблизу Хошиміна процеси об’єднали в єдину систему, покращили рух матеріалів і скоротили великі виробничі партії. 

Результати були вражаючими: 

• значно скоротилися терміни виконання та кількість дефектів; 

• запаси зменшилися приблизно на 80%; 

• суттєво зросла продуктивність; 

• зменшилася плинність кадрів. 

Згодом цей підхід поширився на десятки фабрик і охопив сотні тисяч працівників. 

На першому етапі, який умовно можна назвати Lean 1.0, результати були дуже сильними. Але з часом покращення почали сповільнюватися. 

Причина — Lean дедалі більше перетворювався на набір інструментів і вимог до виконання. Його стали пов’язувати з часом такту, Kanban, змінами планування виробництва та візуальними дошками, але не з розвитком людей і самої організації. 

Одного технічного Lean недостатньо. Справжні зміни починаються тоді, коли Lean стає способом мислення, навчання та щоденного вирішення проблем/

Це усвідомлення привело до нового етапу — Lean 2.0. 

Фокус змістився з оптимізації процесів на розвиток людей і зміну поведінки лідерів. 

У трудомістких галузях, таких як виробництво взуття, працівники безпосередньо на виробництві становлять більшість команди. Тому сталого покращення неможливо досягти, якщо вони щодня не залучені до вирішення проблем. 

Ключовими стали чотири елементи.

1. Стандартизована робота

Чітке розуміння того, що саме керівник має робити щодня, щоб підтримувати та розвивати систему, а працівники — як правильно виконувати свою роботу завдяки зрозумілим стандартам. 

2. Візуальне управління

Проблеми мають бути видимими та зрозумілими безпосередньо на місці, а не прихованими в комп’ютерах, таблицях чи звітах. 

Для системного вирішення проблем використовується А3 — один із найпотужніших інструментів Lean для структурованого мислення та командного вирішення проблем. 

А3 допомагає не просто усунути наслідок проблеми, а знайти та усунути її першопричину. Команда проходить увесь шлях: від опису проблеми та її впливу на бізнес і аналізу поточної ситуації до пошуку першопричини, розробки контрзаходів, плану дій і перевірки результату. 

Сила А3 не лише у форматі одного аркуша. Він формує єдиний спосіб мислення: команда вчиться спиратися на факти, ставити правильні запитання, знаходити першопричини та перевіряти, чи справді рішення спрацювало. А3 — це не звіт про проблему. Це спосіб навчити команду правильно вирішувати проблеми. 

3. Щоденна відповідальність

Команди регулярно збираються, щоб обговорювати проблеми, спільно знаходити рішення та постійно навчатися. 

4. Лідерська дисципліна

Жодна система не працюватиме довго без послідовної участі керівників. Якщо лідери перестають підтримувати новий спосіб роботи, система поступово слабшає. 

Lean 2.0 — це вже не лише про те, як покращити процес. Це про те, як розвинути людей і лідерів, які щодня здатні цей процес покращувати. 

Хоча Nike та багато компаній-постачальників і досі мають певні виклики, компанія продовжує розвивати Lean-підхід і шукати нові можливості для вдосконалення. 

Один із них — Hoshin Kanri — система стратегічного управління, яка допомагає узгодити цілі компанії, команд і працівників та перетворити стратегію на конкретні дії. 

Структури та формати Hoshin Kanri були запроваджені, однак справжнього «catchball» — діалогу між різними рівнями організації під час узгодження цілей і планів — часто бракує. 

Ще один виклик — розроблення нових продуктів. Кілька десятиліть тому цикл розроблення спортивного взуття займав близько 12 місяців, і в багатьох випадках він досі залишається приблизно таким самим. 

Водночас Toyota та компанії інших галузей змогли суттєво скоротити час розроблення завдяки тісній інтеграції проєктування та виробництва. 

Це показує: навіть для глобального лідера Lean — не завершений проєкт, а постійний шлях розвитку. 

Ще один напрям — автоматизація. Справжня модернізація виробництва взуття неможлива без принципу Design for Manufacturing — проєктування виробу з урахуванням того, як його буде виготовлено. 

М’які матеріали, такі як тканина, поводяться зовсім інакше, ніж метал чи дерево, тому їх автоматизація значно складніша. Якщо виріб від самого початку не спроєктований для ефективного виробництва, фабрика постійно стикатиметься з труднощами. 

Головний урок цієї історії простий: Lean не може бути справою лише невеликої групи експертів. 

Саме це було одним із головних обмежень першого етапу Lean на багатьох фабриках: покращення стало відповідальністю спеціалізованої Lean-команди, а не всієї організації. 

В епоху AI та стрімкої глобальної конкуренції це важливо як ніколи. Працівники на виробництві, керівники, інженери, менеджери та топменеджмент — усі мають вміти помічати проблеми, знаходити їхні причини та створювати рішення. 

Найбільше досягнення Toyota — не лише її операційна ефективність. Справжня сила компанії — у збереженні культури постійного вдосконалення протягом поколінь керівників. 

Керівники змінюються. Ринки змінюються. Технології змінюються. Але ДНК постійного вдосконалення залишається. 

І саме в цьому полягає головний виклик для компаній, які прагнуть довгострокового успіху: 

не просто впровадити Lean-інструменти, а створити організацію, у якій вирішення проблем стане частиною щоденного мислення кожного. 

Бо зрештою успішний бізнес — це не бізнес без проблем. Це бізнес, який навчився постійно їх вирішувати. 

ДЖЕРЕЛО СТАТТІ: All business is problem solving: when Nike met Toyota