Як через Gemba розвивати сильніші команди. Перенесення мислення Gemba в e-commerce.

Cdiscount: великий e-commerce у середовищі постійних змін

Cdiscount — одна з найбільших французьких платформ електронної комерції, яка поєднує власний онлайн-ритейл і маркетплейс із 10 000 партнерів.

Компанія має:

• 2 000 працівників;
• 20 млн товарів;
• €2,7 млрд GMV у 2024 році.

Це складне середовище: технології, AI, продажі, робота з продавцями, клієнтська підтримка та логістика постійно змінюються. Команди працюють із величезною кількістю даних і KPI.

У такому середовищі легко керувати лише цифрами. Але цифри показують результат, а не завжди пояснюють, що насправді відбувається в процесі.

Саме тому Cdiscount почала розвивати Lean-підхід і використовувати Gemba — вихід туди, де створюється цінність для клієнта.

Під час Gemba команда не просто дивиться на показники. Вона:

• розглядає конкретні випадки;
• перевіряє гіпотези на фактах;
• спостерігає за реальним процесом;
• визначає, які проблеми справді мають бути пріоритетними.

Наприклад, команда побачила проблему з розміщенням варіантів товарів на маркетплейсі. Але замість того щоб одразу почати її вирішувати, виникло важливіше запитання:

«Це реальна проблема. Але чи саме її потрібно вирішувати зараз?»

Це принципова зміна в управлінні: не кожна проблема автоматично стає пріоритетом.

Одна з найважливіших ролей керівника під час Gemba — не вирішувати проблему за команду, а ставити правильні запитання.

Наприклад:

• Що саме є проблемою?
• На яких фактах це ґрунтується?
• Як ми можемо перевірити наше припущення?
• Який вплив має ця проблема?
• Чи справді її вирішення допоможе працювати швидше, дешевше або якісніше?

Такий підхід поступово змінює роль команди. Вона перестає чекати готового рішення від керівника і вчиться самостійно аналізувати ситуацію.

Це особливо добре видно на прикладі відтоку продавців.

Спочатку команда могла припустити, що продавці залишають маркетплейс через високу ціну, слабку підтримку або недостатні продажі.

Але замість припущень команда почала спілкуватися безпосередньо з продавцями.

Так з’ясувалося, що причини були різними: одна компанія припиняла діяльність, інша мала сезонний бізнес і не хотіла платити фіксовану щомісячну плату.

Gemba допомогла замінити припущення реальними фактами та зосередитися на головній проблемі.

Інший випадок показав проблему, яку команда не могла вирішити самостійно.

Продавець 39 разів звертався до служби підтримки, але проблема залишалася. Через довгу доставку знижувався його рейтинг, а разом із ним — видимість товарів.

Команда почала шукати рішення, але стало зрозуміло: проблема потребує участі кількох підрозділів.

У такій ситуації завдання команди  не обов’язково самостійно вирішити проблему. Спочатку потрібно дослідити її, підтвердити фактами та передати туди, де є можливість вплинути на систему.

Це також частина автономності, команда вчиться розуміти межі своїх повноважень і правильно взаємодіяти з іншими командами.

Ще один приклад стосувався підтримки продавців.

Раніше головним показником була швидкість відповіді — відповісти протягом 24 годин. Але швидка відповідь не завжди означала вирішену проблему.

Команда змінила підхід: звернення залишалося відкритим протягом 96 годин, щоб продавець міг підтвердити, чи справді отримав рішення.

Результат:

• менше повторних звернень;
• менше загальної кількості звернень;
• NPS зріс на 5 пунктів.

Команда перейшла від фокусу «відповісти швидко» до:«вирішити проблему швидко, якісно і до задоволення продавця».

Підхід Правильно з першого разу допомагає змістити фокус із швидкості закриття звернення на реальне вирішення проблеми з першого разу  без повторної роботи, зайвих витрат і незадоволених продавців. 

Gemba є не лише інструментом пошуку проблем. Це інструмент розвитку команд.

Керівник через Gemba:

• бачить реальну ситуацію, а не лише KPI;
• допомагає команді правильно визначати проблему;
• вчить перевіряти припущення фактами;
• ставить запитання замість того, щоб давати готові рішення;
• бачить, як команда мислить і вирішує проблеми;
• допомагає командам взаємодіяти між собою;
• поступово передає відповідальність за вирішення проблем команді.

Саме тому важливо оцінювати не лише результат, а й якість мислення команди під час вирішення проблеми.

Мета Gemba — не зробити керівника кращим «вирішувачем проблем». Мета — зробити команду здатною самостійно бачити проблеми, перевіряти гіпотези, знаходити рішення та покращувати свою роботу.

Керівник при цьому задає напрям, створює правильні запитання, розвиває працівників, допомагає побачити напрям і поступово віддає команді більше автономності.