КОУЧИНГ ДЛЯ СТВОРЕННЯ КУЛЬТУРИ РОЗВ'ЯЗАННЯ ПРОБЛЕМ
Характерна особливість: Занадто часто А 3 мислення сприймається, як перспективний підхід, а не перелік питань, що поступово поглиблюють наше розуміння ситуації. Що ж таке розв'язання проблем? І як ми можемо забезпечити, щоб це впроваджувалось по всій організації?
«Це були найкращі часи, це були найгірші часи….» пише Чарльз Діккенс у своєму класичному романі «Повість про два міста» , в якому запрошує нас розглянути дуальність і те, як оточення та обставини впливають на наш погляд.
А 3 можна розглядати за його дуальностю. В найкращі часи, взаємодія з А3 може призвести до більш глибшого розуміння проблем та контрзаходів, які усувають кореневі причини проблеми. У найгірші часи, А 3 може бути шляхом смерті через перевірку – одна з необхідних вправ, завуальовані зусилля, щоб виправдати заздалегідь сформований висновок або дії. Ми також бачимо, що А 3 стало неправильною конкуренцією «яка з команд може розробити більше А3», замість того, щоб «яка команда може розв'язати проблеми, щоб у результаті клієнт отримав більше цінності.
Чи є А3 мислення базою для більш глибшого мислення, або ж це просто форма, яка сама по собі нераціональна; все це залежить від того як керівництво, і ви розглядаєте та використовуєте його. Давайте розглянемо давню гравюру, де майстер Зен вказує своїм пальцем на луну. Уявіть, що форма А3 – це палець, а луна – це мислення та процес розв'язання проблем.
А3 розглядають, як підготовку до PDCA методу, що працює у будь-якій ситуації. Це структура: ката, практика, що заснована на науковому методі PDCA. Але кожна проблема та ситуація унікальні, тому нереалістично очікувати, що конкретна форма буде працювати у кожному випадку. Насправді, краще взагалі не думати про А3, як про форму. Замість того, думайте про А3, як про серію досліджень, які породжують ряд прогресивних питань, що покликані запропонувати дисципліновані, засновані на фактах дослідження та більш глибоке мислення, частіше творче.
Гарний спосіб зрозуміти процес А3 – це прочитати книгу Джона Шука «Вміння вчитися». Це історія коуча та учня, яка демонструє, як розгортається процес розв'язання проблем, коли учень вчиться долати свої слабкі місця.
Але це ще не все – А3 розв'язання проблем може масштабуватися від найменшої проблеми на передньому фронті до загальноорганізаційної стратегії на виконавчому рівні, поєднуючи все ясно та прозоро. У цьому полягає суть стратегії розгортання, яка відома ще як Hoshin Kanri.
У своїй новій книжці Арт Смоллі розповідає, що існує 4 різних типи проблем: усунення несправності, розрив зі стандартом, постановка цілей та орієнтація на інновації, перехід від тактичної до стратегічної основи. Кожен тип потребує дещо іншого підходу.
Крім «Вміння вчитися», є й інші роботи про А3 та розв'язання проблем, де кожен пропонує різні формати для різних призначень.
Чи є проблемою те, що вони пропонують різні конкуруючі форми для розв'язання проблем? Ні! Lean не має директивного характеру в заповненні форм, чи то в розв'язанні проблем, в картуванні потоку створення цінності або в будь- чому іншому. Lean мислення потребує правильного мислення, тобто ітеративного навчання через експерименти. Щоб провести правильний експеримент, потрібно визначити проблему та зрозуміти, чому це важливо, далі задати правильні питання, сформувати гіпотезу, запланувати експеримент, щоб перевірити гіпотезу та провести цей експеримент, далі обдумати та дістати урок з отриманого результату. Промити та повторити. Це PDCA практика/модель.
Таким чином, урок, який ми повинні засвоїти, полягає у тому, що ми повинні подолати певні директивні форми і зрозуміти значення процесу розв'язання проблем.
Але існує ще один важливий момент. Розв'язання проблем потребує кваліфікованого коучінгу, завжди, на всіх рівнях організації та у всьому потоці створення цінності, від топменеджерів до тих, хто стоїть на передовій фронту.
Зі слів Майка Ротера «урок, який отримали з дослідження Toyota Kata полягає у тому, що А3 – це інструмент Toyota, що використовується досвідченим ментором для корегувального навчання. Коли А3 використовується в організаціях без цього компоненту, ймовірність систематичного розвитку А3, наукового мислення та дій дуже низька.
Навчання за допомогою коучингу, розв'язання проблем може процвітати в одних сферах, у той час як в інших зав'ядати, це залежить від сильних та слабких якостей керівників та членів команд. Це ніколи не стане цілісною практикою, головних видів компетенцій організації.
Коли ви чуєте, що Lean мислення є частиною ДНК організації, насправді, вони мають на увазі, що головною метою компанії є повага та розвиток людей, щоб удосконалювати потенціал організації та навчання. Культура відповідальності та видатних досягнень є природнім результатом. Дисципліна, послідовність, нескінчене PDCA мислення і є тим ДНК, це потребує цілого життя коучінгу для кожного, навіть для самих коучей. Ті організації, які розуміють це та вкладають кошти у розвиток людей, дійсно мають на меті довгостроковий проект, який і є Lean шляхом.
https://planet-lean.com/a3-steve-bell/
«Це були найкращі часи, це були найгірші часи….» пише Чарльз Діккенс у своєму класичному романі «Повість про два міста» , в якому запрошує нас розглянути дуальність і те, як оточення та обставини впливають на наш погляд.
А 3 можна розглядати за його дуальностю. В найкращі часи, взаємодія з А3 може призвести до більш глибшого розуміння проблем та контрзаходів, які усувають кореневі причини проблеми. У найгірші часи, А 3 може бути шляхом смерті через перевірку – одна з необхідних вправ, завуальовані зусилля, щоб виправдати заздалегідь сформований висновок або дії. Ми також бачимо, що А 3 стало неправильною конкуренцією «яка з команд може розробити більше А3», замість того, щоб «яка команда може розв'язати проблеми, щоб у результаті клієнт отримав більше цінності.
Чи є А3 мислення базою для більш глибшого мислення, або ж це просто форма, яка сама по собі нераціональна; все це залежить від того як керівництво, і ви розглядаєте та використовуєте його. Давайте розглянемо давню гравюру, де майстер Зен вказує своїм пальцем на луну. Уявіть, що форма А3 – це палець, а луна – це мислення та процес розв'язання проблем.
А3 розглядають, як підготовку до PDCA методу, що працює у будь-якій ситуації. Це структура: ката, практика, що заснована на науковому методі PDCA. Але кожна проблема та ситуація унікальні, тому нереалістично очікувати, що конкретна форма буде працювати у кожному випадку. Насправді, краще взагалі не думати про А3, як про форму. Замість того, думайте про А3, як про серію досліджень, які породжують ряд прогресивних питань, що покликані запропонувати дисципліновані, засновані на фактах дослідження та більш глибоке мислення, частіше творче.
Гарний спосіб зрозуміти процес А3 – це прочитати книгу Джона Шука «Вміння вчитися». Це історія коуча та учня, яка демонструє, як розгортається процес розв'язання проблем, коли учень вчиться долати свої слабкі місця.
Але це ще не все – А3 розв'язання проблем може масштабуватися від найменшої проблеми на передньому фронті до загальноорганізаційної стратегії на виконавчому рівні, поєднуючи все ясно та прозоро. У цьому полягає суть стратегії розгортання, яка відома ще як Hoshin Kanri.
У своїй новій книжці Арт Смоллі розповідає, що існує 4 різних типи проблем: усунення несправності, розрив зі стандартом, постановка цілей та орієнтація на інновації, перехід від тактичної до стратегічної основи. Кожен тип потребує дещо іншого підходу.
Крім «Вміння вчитися», є й інші роботи про А3 та розв'язання проблем, де кожен пропонує різні формати для різних призначень.
Чи є проблемою те, що вони пропонують різні конкуруючі форми для розв'язання проблем? Ні! Lean не має директивного характеру в заповненні форм, чи то в розв'язанні проблем, в картуванні потоку створення цінності або в будь- чому іншому. Lean мислення потребує правильного мислення, тобто ітеративного навчання через експерименти. Щоб провести правильний експеримент, потрібно визначити проблему та зрозуміти, чому це важливо, далі задати правильні питання, сформувати гіпотезу, запланувати експеримент, щоб перевірити гіпотезу та провести цей експеримент, далі обдумати та дістати урок з отриманого результату. Промити та повторити. Це PDCA практика/модель.
Таким чином, урок, який ми повинні засвоїти, полягає у тому, що ми повинні подолати певні директивні форми і зрозуміти значення процесу розв'язання проблем.
Але існує ще один важливий момент. Розв'язання проблем потребує кваліфікованого коучінгу, завжди, на всіх рівнях організації та у всьому потоці створення цінності, від топменеджерів до тих, хто стоїть на передовій фронту.
Зі слів Майка Ротера «урок, який отримали з дослідження Toyota Kata полягає у тому, що А3 – це інструмент Toyota, що використовується досвідченим ментором для корегувального навчання. Коли А3 використовується в організаціях без цього компоненту, ймовірність систематичного розвитку А3, наукового мислення та дій дуже низька.
Навчання за допомогою коучингу, розв'язання проблем може процвітати в одних сферах, у той час як в інших зав'ядати, це залежить від сильних та слабких якостей керівників та членів команд. Це ніколи не стане цілісною практикою, головних видів компетенцій організації.
Коли ви чуєте, що Lean мислення є частиною ДНК організації, насправді, вони мають на увазі, що головною метою компанії є повага та розвиток людей, щоб удосконалювати потенціал організації та навчання. Культура відповідальності та видатних досягнень є природнім результатом. Дисципліна, послідовність, нескінчене PDCA мислення і є тим ДНК, це потребує цілого життя коучінгу для кожного, навіть для самих коучей. Ті організації, які розуміють це та вкладають кошти у розвиток людей, дійсно мають на меті довгостроковий проект, який і є Lean шляхом.
https://planet-lean.com/a3-steve-bell/
25 ЛИПНЯ / 2019