ЩОДЕННИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У БУДІВНИЦТВІ
У статті розповідається про те, як щоденне lean-управління допомогло бразильській будівельній компанії стабілізувати виробництво в проекті будівництва дамби хвостосховища.
Автори: Ренато Маріс, Едуардо Лавокат, Флавіо Піккі, Реймард Мело та Марсела CB

Щоденне управління (DM) — це безперервний процес, який гарантує, що робота виконується правильно і в потрібний час для досягнення успіху в бізнесі, визначеному стратегією компанії. Це спричиняє щоденний моніторинг дій для перевірки того, що очікувані результати досягаються, і для забезпечення швидкого коригування дій, якщо результати не досягаються.


Елементи повсякденного управління (вони будуть важливими для розуміння розвитку проекту, викладеного в цій статті):

Візуальний менеджмент: необхідна інформація має бути передана всім учасникам простим візуальним способом, що дозволяє кожному зрозуміти робочий процес. Дошка з ключовою інформацією зазвичай використовується для позначення цілей, проблем та вжитих дій.
Командна робота для вирішення проблем: ви повинні створити культуру, в якій приховувати проблеми не можна і неможливо. Правильний спосіб роботи, що пропагується lean-мисленням, передбачає виявлення проблем, їх ефективне вирішення та звернення за допомогою у разі потреби. Просто виділити цифри – недостатньо: щоденний менеджмент заохочує (насправді вимагає) командну роботу та співпрацю. Команда завжди повинна брати участь у відкритому обговоренні, щоб зрозуміти ситуацію, провести деякий своєчасний аналіз та вирішити, які дії необхідні у разі розриву між поточними та очікуваними результатами.
Ланцюг допомоги – за своєю суттю, ланцюг допомоги перевертає традиційну організаційну піраміду з ніг на голову, дозволяючи організації відійти від командно-адміністративного підходу та просувати культуру, в якій вся необхідна підтримка надається для створення цінності та процесів вирішення проблем; всім співробітникам має бути зрозуміло, як загострювати проблеми та як слід робити дії для їх вирішення.
Лідерство недостатньо просто відвідувати наради. Лідерство має бути задіяне в кожному етапі процесу. Вони повинні мати можливість підтримувати цілеспрямованість зустрічей і залучати всіх членів команди. Режими зустрічей створюють чудові можливості для розвитку навичок співробітників та зміни способів вирішення проблем та роботи в команді.
КОМПАНІЯ І РОБОТА
Будівельна компанія “Apia” має майже 60-річний досвід роботи та працює переважно над інфраструктурними проектами: асфальтування, дамби, дренажна система, залізниця, мости та тунелі.

Пілотний lean-проект, обраний компанією, полягав у підйомі дамби хвостосховища (насипної дамби, яка зазвичай використовується для зберігання відходів гірничих робіт) з 229,60 до 245 метрів.

Проект був поділений на два напрямки роботи:

● Обробка матеріалу – частина матеріалу (товстий сланець, дрібний сланець і кварцит), використаного в дамбі, просівалася та транспортувалася у хвостосховище.
● Будівництво дамби – стартовий майданчик з обробленого та необробленого матеріалу (глина та фільтр).

Варто зазначити, що під час виконання цієї роботи було задіяно велику кількість обладнання. Найбільш використовуваним ресурсом були вантажівки. (З урахуванням оренди, палива, робочої сили та технічного обслуговування витрати на вантажівки становили приблизно 70% від загальної вартості роботи).
ВПРОВАДЖЕННЯ ЩОДЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Перш ніж розпочати впровадження щоденного менеджменту, команда вирушила на гемба-прогулянку, щоб виявити основні проблеми. Вони перевірили обидва фронти роботи (обробку та будівництво). Засновуючись на побаченому, і на даних, які компанія зібрала раніше, було виявлено, що процес був дуже нестабільним: спостерігаються значні відмінності у щоденному виробництві на обох фронтах.

Для стабілізації виробничого процесу було ухвалено рішення про впровадження щоденного менеджменту. Реалізація була зосереджена на кожному з основних елементів системи щоденного менеджменту (як зазначено вище).
Візуальний менеджмент
Першим кроком була розробка структури візуального управління (перша версія) завдання з обробки матеріалів. Виходячи з того, що зазвичай відбувалося в процесі, а також відповідно до виробничої мови, команда вирішила використовувати «поїздки» як одиницю виміру виробництва та виміряти продуктивність з точки зору кількості поїздок однієї вантажівки. Зрештою, вони провели зустріч із тими, хто відповідає за обробку матеріалів, щоб пояснити нову практику, скласти розклад та вирішити, хто буде учасниками зборів.

За два тижні команда впровадила та об'єднала щоденні збори зі скринінгу. Спочатку органи контролю зіткнулися із деяким опором. Проте, як тільки встановився порядок зборів, люди зрозуміли його переваги. Щоденне управління також було включене до завдання будівництва дамби з деякими змінами на дошці візуалізації.

Візуальний менеджмент допоміг виявити проблеми, особливо у практичному розумінні концепцій виробництва та продуктивності. До впровадження щоденного менеджменту виробництво було єдиним показником, який команда намагалася контролювати: незалежно від кількості вантажівок, мета завжди полягала в досягненні щоденної кількості поїздок. Після того, як було впроваджено панель візуального управління та процедуру зібрань, члени команди почали оптимізувати використання вантажівок, організовуючи кілька обходів на день, щоби вантажівки не стояли в черзі в циклі при зміні розкладу. (Важливо відзначити, що вантажівки орендувалися і оплачувались погодинно, тому, коли черги виникали в певному циклі, це передбачало додаткові витрати на оренду та паливо).
Командная работа по решению проблем
Залучення команди було ключовим фактором в успішному впровадженні щоденного менеджменту. Коли було запроваджено щоденний розпорядок зустрічей, виявилося багато проблем. Прості проблеми було вирішено негайно у межах всієї команди, а більші стали предметом додаткового аналізу, проведеного командою інженерів.

Протягом першого місяця група виявила деякі проблеми, що повторюються: для процесу обробки матеріалів це була нестабільність у циклах вантажівок; для процесу будівництва дамби це була велика кількість вантажівок. Постійна зміна місця, з якого оброблений матеріал вивозиться і транспортується до дамби, викликала виробничі проблеми, пов'язані з кількістю вантажівок та машин, які використовуватимуться для виконання завдання.

Було видно, як через поле проїжджають ряди вантажівок. Зазвичай замовник інформував команду про свої вимоги незадовго до початку робочого дня або незабаром після його початку, що призводило до вивільнення певного запасу для забезпечення видалення матеріалу та транспортування його через дамбу. (Щоб випустити оброблений матеріал для транспортування, його запас мав бути повним і група топографів збільшила його обсяг).

Після ретельного аналізу даних команда запропонувала контрзахід: створення електронної таблиці, яка відображає всі можливі сценарії та може враховувати щоденні зміни замовників. Таким чином, всі запаси та ATD (Середня відстань транспортування) були визначені даними, розрахованими в Гемба.

Таблиця була поширена серед усіх членів команди, що дало їм велику автономію в польових умовах, а також найкращий контроль за правильною кількістю вантажівок. Візуальна дошка була створена як спосіб визначення, куди матеріали переміщували щодня.
Ланцюг допомоги
Раніше ланцюг допомоги функціонував неформально. Були вжиті дії з деяких проблем, що виникли на місцях, але ці дії не були пріоритетними, контрольованими або наступними. Менеджер з контракту та інженер з планування часто втрачали деяку інформацію з виробництва.

Тому коли щоденні виробничі зустрічі вже проводилися, як і планувалося, інженерна група вирішила провести швидку нараду (15-30 хвилин) в 11:30, щоб вони могли щодня узгоджувати інформацію з виробництва, обговорювати її, контролювати її і, відповідно, складати план дій.

Деякі проблеми переросли виробничу нараду та перейшли до наради інженерів, і були вирішені негайно, тоді як інші вимагали візуального управління, тому команда розгорнула дошку Канбан. Таким чином, було створено структурований ланцюг допомоги за участю на місцях та інженерами.
Лідерство
Керівництво зіграло значну роль у здійсненні щоденного менеджменту. Команда проекту відчула зміну мислення інженерної групи. Інженер з планування та менеджер проекту, які зазвичай не ходили в Гемба, стали відвідувати прогулянки частіше, оскільки відвідуваність зібрань стала циклічною: менеджер проекту, lean-менеджер та інженер з планування. Тому вони відвідували щоденні виїзні зібрання не рідше трьох разів на тиждень та інженерні наради щодня.

Згодом члени команди почали порушувати більше проблем та активно брати участь у зустрічах. Вони наголосили на важливості присутності інженерів та дій, які були здійснені на зустрічах з їх допомогою.
РЕЗУЛЬТАТИ І ПОДАЛЬШІ ДІЇ
Після завершення проекту було зібрано дані, і було повідомлено про економію витрат:

Завдання з обробки матеріалів – зниження витрат на 4% (486 000 реалів – близько 120 000 доларів США).
Завдання щодо будівництва дамби – скорочення витрат на 7% (535 500 реалів – близько 130 000 доларів США).
Це сталося в основному за рахунок скорочення запланованої кількості вантажівок (що становить 70% вартості проекту) та більш ефективного використання наявних вантажівок.

Прозорість з допомогою візуального управління також була позитивним результатом команди. Це спростило контроль даних для членів команди.

Крім того, проект був завершений відповідно до графіка, а підхід менеджерів та інженерів змістився так, щоб зосередитися не тільки на виробництві, а й на продуктивності. Така концепція допомогла їм завжди пам'ятати про витрати та повсякденні проблеми.

Щоденна практика цих дій допомогла стабілізувати процеси та сприяла їх покращенню. Щоденний менеджмент вважався фундаментальною практикою для будівельної компанії, яка матиме вигоду з вивчення цього пілотного проекту, щоб поширити цю практику на інші процеси.

ВИНИКЛИ ПИТАННЯ?
Запишіться на консультацію, і наш менеджер зв'яжеться
з Вами найближчим часом.
Ваше ім'я:
Ваш Телефон: