«Давайте зробимо прогулянку в Гемба». Це завжди звучало, як хороша ідея для мене, але в організації, яку я нещодавно відвідав, це виявилося зовсім не тим, що я очікував – і це було набагато краще моїх сподівань. Вони хотіли, щоб я прийняв участь в щоденній менеджерській прогулянці. Але, зокрема, вони хотіли, щоб я спостерігав за їх щоденним процесом управління, щоб побачити, наскільки добре вони виконують управлінську роботу.

Рано вранці ми почали з роботи, яка безпосередньо створює продукт: дій, які створюють цінність з точки зору клієнта. Виробничі команди вже зустрілися на початку свого робочого дня. Ми покрокували за лідером зони, який говорив з кожним тім-лідером виробничої команди про статус роботи по відношенню до нормального виробничого темпу, а також, про проблеми, які потребують негайної уваги. Потім менеджер департаменту, де працюють команди підходив до кожного лідера зони, щоб почути їхній звіт, щодо ситуації та їхніх планів і необхідних контрзаходів. Це все відбувалося перед участю в прогулянці з усіма іншими головами департаментів (продажу, операційного, забезпечення, інженерного, фінансового, персоналу і т.д.). Ця робота з вивчення відділу показує зелений або червоний статус практично кожної важливої активності, яка проходить в бізнес, проводиться в кожному департаменті (вона легко виконується за декілька хвилин в цій середній за розмірами організації).

Чи були ці кружляння справжньою прогулянкою менеджменту в Гемба? Звичайно. Ми почали з безпосередньої роботи з працівниками, які створюють цінність. Саме там, більшість людей вважають, що прогулянки в Гембу потрібні. Ми дослідили роботу управління в багатошаровому Гемба менеджменті. Я вважаю, важко досягти прогресу в стабілізації та підвищення ефективності, не виконуючи обидва одночасно. У процесі прогулянки ми побачили всі взаємодії між департаментами. В останньому раунді прогулянки ми спостерігали за керівниками двох департаментів, які досягли компромісу в реальному часі (за згодою CCO) для протидії кросс-департаментній проблемі. Вони намагалися зрозуміти що буде найкращим для всього підприємства, а не тільки для їхніх індивідуальних департаментів.

Цікаво, що СЕО за весь час не говорив нічого, або не «вирішував» якусь проблему. Він був там для спостереження за процесом управління, щоб потім говорити наскільки правильним цей процес був для компанії.

Було багато ходіння з метою: підтвердити, що щоденна система менеджменту працює правильно, і зрозуміти, як цю систему покращити. Втім, під час прогулянки, я замислився, що простий термін «прогулянка в Гембу», який Ден Джонс використовував, означав одне, але тепер став для мене чимось іншим, дозвольте мені пояснити.

Ми вперше використали термін похід в Гембу (або похід до потоку створення цінності) на початку 1990-х, як констатування революційного наміру (мовою lean, як заклик до Kaikaku або революції). Ми хотіли заохотити всіх менеджерів бути дотичними до процесу створення цінності і аналізувати виробництво продуктції, з самого початку потоку створення цінності до кінця, відвідуючи департаменти, компанії і навіть континенти. Це було зроблено на найбільш відомому прикладі з банкою Coca Cola, коли Ден допомагав британській мережі супермаркетів Tesco і постачальникам в другій главі «Ощадливого виробництва» 1966 («Lean thinking», «Бережливое производство»). Ми більше опрацювали наші методи в моїй і Дена книжці «Вміння бачити бізнес процеси» 2005 року («Seeing the Whole Value Stream»), показавши шлях створення автомобільних двірників для очищення вікон через чотири компанії, дві країни, з самого початку і до кінця. І я думаю, термін дав хорошу назву моїй книзі 2012 року "Gemba Walks"!

Ми хочемо, щоб менеджери ходили разом для ідентифікації всіх кроків пов'язаних з виробництвом продукції, а також, всього витраченого часу і всіх інформаційних потоків, необхідних для контролю процесів. По завершенню прогулянки ми хочемо, щоб всі менеджери доторкнулися до потоку створення цінності, щоб запитати, як вони можуть створювати ту ж цінність з набагато меншою вартістю, за менший час, з кращою якістю, водночас потребуючи набагато менше інформації. Це в свою чергу буде означати переміщення багатьох кроків (як в середині фабрик, так і між фабриками), для того, щоб продукту не потрібно було переміщуватися між кроками створення цінності. Вони будуть називатися «володар потоку створення цінності», та як постійно будуть проводити прогулянки до потоку створення цінності для визначення теперішнього стану, щоб описати майбутній стан, який може бути досягнутий найближчим часом, і представити ідеальний стан, який може бути «зіркою», для вказання шляху для Kaikaku (і для Kaidzen також).

Дев'яності були стрімким часом, так як вся сила lean-мислення вперше була прийнята менеджерами за межами авто індустрії. Але всі революції переходять з часом в еволюцію і я зрозумів, що в останні роки використовую термін «похід в Гемба», в основному для коротких прогулянок в середині стін однієї організації. Я часто сприймаю це, як власну вимогу для розмов з менеджерами про їхні lean-трансформації. Моя мета – підвищення свідомості менеджерів, щоб допомогти їм побачити, що кайзен, який вони створювали до цього дня є просто незрілим фруктом, порівняно з набагато більшими удосконаленнями, які можливі через кайзен усього процесу. Важливою метою є допомогти менеджерам побачити неспівпадіння між їхнім теперішнім станом системи менеджменту і системою необхідною для створення і утримання високопродуктивного потоку створення цінності.

Отже, сьогодні я бачу потребу для двох типів прогулянки в Гембу з різною метою: прогулянка до потоку створення цінності, щоб підвищити усвідомлення про можливості покращення від початку до кінця процесу (Kaizen або Kaikaku, як вам зручніше). Та прогулянка до системи менеджменту для оцінки можливостей системи управління забезпечувати стабільність, що є також базою для успішних покращень. Вони можуть бути скомбіновані, звісно, як я зазвичай роблю, але це може бути забагато для одного разу.

Втім, все частіше я чую менеджерів, які використовують термін похід в Гембу, часто як синонім для Генчі генбутсу (що означає: піти в місце де створюється цінність і побачити, що є проблемою.) В організаціях, де немає ефективного щоденного менеджменту, я часто чую лідерів, або заступників їхніх команд з розвитку, що говорять «піти в Гембу» для прогулянки, або «спуститися вниз» до проблем та бар'єрів, для покращення. Дійсно, мене іноді просять спостерігати за такою активністю.

І це той тип прогулянок, де комунікація стає цікавою. Вікіпедія, під поняттям «прогулянка в Гембу», розуміє, що це те саме, що й «управління шляхом прогулянки навколо», ідея поляризована Томом Пітерсоном в 1980 (в менеджерському бестселері «В пошуках досконалості» («In Search of Excellence»). Настанова Пітерсона полягала в тому, що вищі керівники повинні пробитися крізь «заморожену» середину менеджменту – учасники якої нібито зайняті приховуванням фактів – з метою дістатися місця безпосереднього виробництва і побачити, що дійсно відбувається і розібратися в цьому. І сьогодні я часто чую застосування терміну «похід в Гемба» для будь-якої експедиції вищих керівників за межі конференц-залів, з верху організації, в Гембу, вниз, для збирання фактів пошуку розв'язання проблем.

Але чому цей третій тип прогулянки необхідний для вищих керівників або лідера з операційної «досконалості», якщо є надійна система щоденного менеджменту? Якщо лінійні менеджери створили чіткі виробничі показники для своїх команд і втручаються миттєво, коли показники роботи відходять від стандарту і якщо наступний рівень менеджменту повідомлений щодо умов, що не можуть бути повернуті назад до стандарту і миттєво погоджуються коригувати дії (можливо йдучи до Гемби з своїми звітами), для чого в такому випадку вищому керівництву і працівникам з покращення бігти також в Гембу для гасіння пожежі? Чи просто вони ходять навколо, щоб виглядати як лідери і трішки походити ногами? Чи не будуть вони краще служити організації, якщо вони витрачатимуть свій час думаючи про шляхи покращення їхньої системи менеджменту або над здійсненням наступного стрибка в продуктивності – логічно здійснюючи прогулянки до місця створення цінності.

Кілька тижнів тому я спостерігав за тим, що я вірю є найкращим відомим способом на даний момент в управлінні системою менеджменту в великій компанії. Це було в комплексі Toyota в Кентукі. О 9 годині зустріч керівників департаментів, де поточний стан кожного департаменту показаний на дошці, керівник команди менеджменту ходить навколо кімнати від дошки до дошки і звертає увагу тільки на речі позначені червоним. В кожному випадку відповідний менеджер певного рівня був в Гемба раніше цього ранку, щоб дізнатися ситуацію. Він або вона зібрали дефектні деталі, або зробили фото та відео для презентації на зустрічі, показуючи проблему і пропонуючи контрзаходи. І дискусія відбувалася про наслідки контрзаходів для інших частин організації.

Ніяких злих забігів СЕО в Гембу, ні миль пройдених десятком менеджерів, ні зайвого транспортування, ні Мури в менеджменті (вигорання). Замість цього плавна робота системи щоденного менеджменту в маленькій кімнаті. Головний менеджер стоїть в одній точці в центрі кімнати і може охопити це все без ходіння взагалі. Це те, про що можна подумати, в той час, коли ми створюємо власні альтернативи для безглуздого ходіння навколо.

Джерело статті: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=906