Ми розпочали процес закриття готелю, ймовірно, одні з перших у світі - протягом другого тижня березня, не знаючи як саме поводитись в цій ситуації. Якби це сталося зараз, існували б протоколи та безліч прикладів. Але не тоді. На той момент у нас було близько 700 гостей, і хоча в нашому готелі не було заражених, така можливість раптом стала здаватись цілком реальною. Тому ми почали впроваджувати заходи протидії, але перш ніж ми змогли щось зробити, почались скасування.

Потім настав надзвичайний стан. Було вирішено, що всі гості готелю повинні постійно перебувати в приміщенні. Вони не могли виходити зі своїх кімнат, окрім як поїсти або піти в аптеку. Одна справа - сидіти вдома, а інша – бути в готельному номері. Люди тут звикли весь час перебувати на вулиці, і раптом вони були ув’язнені на кілька днів. А коли іспанська армія з’явилася на вулицях, щоб допомогти місцевим правоохоронним органам, атмосфера стала справді похмурою. Ми зробили все можливе, щоб розважати наших гостей і розвеселити їх, включаючи шоу у зоні басейну, яке вони могли подивитися з балконів; але лише деякі гості дійсно відчували святковий настрій.

Люди думали про те, щоб якомога швидше дістатися додому. Ми допомогли домовитись про їх повернення, а потім – локдаун 22 березня. Судячи з кількості позитивних і щирих відгуків, наша команда зробила надзвичайну роботу, піклуючись про наших гостей, коли це було вкрай необхідно.

У день закриття ми сказали людям готуватися до швидкого відкриття через пару тижнів. Ми навіть не підозрювали, що будемо зачинені місяцями (цілком можливо на шість). Ситуація ніколи не була більш невизначеною, і наші оцінки того, наскільки буде погано, продовжували змінюватися. Все, що ми знаємо, що кілька готелів тут деякий час ще будуть закриті, і багато не відкриються знову.

Готелі в цілому мають труднощі зазвичай. Можливо, жоден сектор не постраждав так сильно, як туризм. Вся галузь практично зайшла в глухий кут. На щастя, Dreamplace – це здорова організація, і наші власники завжди мали довгострокове бачення і були достатньо розумний, щоб заощадити на чорний день. Ми знали, що можемо вижити. Насправді ми можемо навіть вийти сильнішими, залежно від того, що станеться з нашими конкурентами.

Ми намагалися використати місяці локдауну для роздумів про те, як ми можемо підтримувати та просувати всі наші lean-вдосконалення, з одного боку, та про те, що пандемія означає для нашої бізнес-моделі, з іншого. Це давалося важко, тому що кожного разу, коли ми ставили перед собою мету, точку на лінії горизонту, нам доводилося змінювати її через кілька днів. Ми витратили багато часу на роздуми над проблемами, які врешті-решт не були проблемами, і недостатньо часу приділяли реальними труднощам.

Я, особисто, багато думав про те, як ми ведемо бізнес. Вважаю, що ця пандемія повинна спонукати нас відійти від індивідуалізму та більше мислити з точки зору спільноти. Як ми можемо це відобразити у своїй роботі? Я вирішив, що хотів би змінити ментальність менеджменту (зміни завжди починаються зі зрушення у філософії) і показати їм, що економічні результати є природним наслідком того, як ми пропонуємо найкращі послуги. Ось чому ми повинні зосередитися на тому, щоб зробити людей щасливими. Звичайно, це не означає, що ми раніше не були орієнтовані на гостей, але я думаю, що нам слід зосередитись на цьому ще більше.

Добре, що зараз у нас є достатньо часу на всі ті зміни, які раніше ми не встигли реалізувати.

Деякі з цих змін є більш масштабними, навіть системними, а деякі - менші, але такі ж важливі. Однією з великих змін, які я хотів би впровадити, є більш рівноправна організація роботи між трьома командами: ресторану, бару та у Café del Mar ( франшиза відомого бренду, що працює в нашому готелі). Співробітники бару зазвичай працюють вісім годин поспіль, тоді як в ресторані працюють тільки на сніданках і вечерях. Працівники бару заробляють багато грошей за чайові, чого, звичайно, співробітники ресторану не отримують (гості зазвичай просять нас додати рахунок до вартості номерів). Я хочу звернути увагу на різні види роботи, щоб переваги та недоліки розподілялися між усіма. Замість того, щоб одна команда готувала сніданок та вечерю, а інша охоплювала проміжок часу між ними та після вечері, чому б не зібрати їх усіх разом і не запропонувати одній команді працювати на сніданках та обідах, а іншій - на обідах та ввечерях? Таким чином, усі вони можуть відпрацювати вісім годин, розділити чайові порівну, навіть використовувати одну і ту ж форму. Ми вважаємо, що це матиме великий вплив.



Інша, менша зміна– це та, з якою ми довго морочилися, і Ковід дав нам можливість нарешті щось з цим зробити. Потрібно було скоротити на 20% кількість столів, які ми можемо мати в нашому обідньому залі, при цьому збільшити ефективність решти столів. За нашими оцінками, загальна ефективність обладнання (ОЕЕ) становить приблизно 65%: деякі столи зайняті, лише якщо вони є єдиними доступними, а інші завжди зайняті. Щоб з'ясувати, як покращити OEE, ми розглянули, де ми втрачаємо час. Завжди будуть столи у менш привабливих місцях (що дуже суб’єктивно), але ми визначили два моменти, коли столи не використовуються: коли вони ще брудні від попереднього гостя, або коли стіл чистий, але люди не усвідомлюють, що він доступний. У нашому обідньому залі не рідкість бачити стіл брудним і порожнім протягом 20 хвилин, це тому, що персонал чекає прибирання, поки на 100% не переконається, що гості закінчили їсти. Вони вважають за краще не ризикувати прибирати стіл, поки гість піднявся лише на другий раунд десерту. Тим не менш, ми втрачаємо 20 хвилин. Столи не використовується, оскільки у нас немає системи, щоб попередити гостей про їх доступність. Наприклад, якщо стіл накритий із злегка нахиленим ножем, інший гість може подумати, що це було зроблено навмисно кимось іншим, щоб «позначити» його стіл. Зрештою, засіб, який дозволив нам підвищити ефективність столів на 20% – розміщення на кожному столі ємності, розміром з чайну коробку, з трьома лампами: зеленою, жовтою та червоною. Коли стіл чистий, горить зелене світло. Коли клієнти сідають, вони змінюють світло з зеленого на жовтий, а потім– з жовтого на червоний, коли виходять. Нам потрібно, щоб клієнти співпрацювали з нами, в кінцевому підсумку це також вигідно для них, оскільки ми на 100% впевнені, що стіл, за яким вони сидять, пройшов санітарну обробку, і їм буде набагато легше знайти стіл. Їм залишається лише шукати зелене світло!

Я б не знав, як удосконалити роботу готелю без lean мислення, і на це є кілька причин. По-перше, коли ти починаєш мислити в потоці, все стає набагато простіше: ти знаєш напрямок, яким ти рухаєшся, і знаєш, що всі будуть працювати над досягненням тієї самої мети.

Бути осторонь від команди ніколи не добре, особливо в надзвичайній ситуації. Тут немає королів замку. Ми всі в одному човні, і всі ми працюємо одному напрямку - lean системи.

Другий спосіб в якому lean допомагає нам - це стандартизація. Без стандартів ми зараз зазнали б справжніх проблем. Ви просто не зможете приймати ніяких рішень, якщо у вас немає стабільного, стандартизованого процесу. Досвід нашого гостя має бути правильним (і безпечним) в першу чергу, і це те, що стандарти дозволяють нам забезпечити. Найбільша цінність для нашого готелю це персонал, покоївки представляють найвищу. Наші покоївки щодня виконують 400 процесів по 15 хвилин: один крок праворуч чи ліворуч може мати величезну різницю, і ми просто не можемо дозволити собі, щоб кожна економка виконувала цей процес по-різному. Це стало ще більш важливим зараз, коли нам потрібно дотримуватися додаткових санітарних заходів. Три роки тому, до того, як ми запровадили Lean-мислення, ми думали, що стандартизація не спрацює; тепер без неї нам не вижити.
Філософія Dreamplace завжди полягала в тому, щоб ставити людей понад прибутком. Зазвичай ми виявляємо нашу повагу в тому, як ми ставимось один до одного під час повсякденної діяльності, у горизонтальній структурі керівництва та у способі спілкування.

Перш за все, ми поважаємо та заохочуємо автономію кожного члена команди та їх здатність пропонувати рішення наших проблем. Адже члени нашої команди на передовій - це ті, хто краще за всіх знає наш продукт та потреби наших гостей. Ми хотіли показати всім нашим працівникам, що ми з ними і в хороші, і у важкі часи, хоча ми не маємо змоги це зробити коли 99% персоналу знаходяться вдома. Ось чому ми виплачуємо різницю між державною субсидією (в Іспанії ERTE - це припинення дії контракту з працівником, що все ще дозволяє їм отримувати допомогу по безробіттю), і 80% чистої зарплати наших працівників. Для нас це один із способів показати, що таке повага до людей.

Безсумнівно, що завдяки lean мисленню ми більш гнучкі та стійкі, і ми вважаємо, що зараз ці якості необхідні як ніколи. Це допомагає нам забезпечити безперервність бізнесу, залучаючи кожного з нас у процес вирішення проблем, і я впевнений, що це допоможе нам впроваджувати інновації у майбутнє.