Тетяна Озтунч
Вітаємо, Тетяно! Розкажіть, будь ласка, як ви вперше познайомилися із Lean-філософією та як це вплинуло на ваш професійний шлях?
На одному з Lean-проєктів, які вели Сергій Комберянов та Дмитро Демидов (мої майбутні колеги, але вони і я про це тоді ще не знали). Я тоді допомагала з перекладом з турецької запрошеному на проєкт турецькому Lean-консультанту Тамеру Киртаю.
Так як роль турецького консультанта полягала якраз у тому, щоб почати будувати культуру роботи в команді, стандартизувати процеси та налаштувати людей на зміни, я проводила переклад та напряму спілкувалась з виробничим персоналом. Дуже добре пам’ятаю, що мене вразило найбільше.
Lean-консультанти (Сергій, Тамер та Дмитро) робили найбільший акцент саме на подолання супротиву, на розуміння причини закритої культури компанії. Тобто дуже багато спілкувались з людьми. І допомагали їм! Вони були не консультантантами-аудиторами, які прийшли, подивились на процеси, зробили заміри та написали рекомендації. Це були навігатори змін, які прийшли допомогти насамперед людям, звичайним співробітникам компанії.
Якось Тамер побачив, що одна з операторок була невисокого зросту і їй було незручно тягнутись до робочого столу. Він пішов, знайшов їй дерев’яну палету та поставив під ноги, щоб їй було зручніше. І ось її величезні очі, повні здивування і розуміння того, що, як виявляється, можна було сказати, що їй не зручно, а не просто “виживати” в процесі. Вкінці дня ця жінка підійшла до нас і сказала: “Дякую Вам! Мені тепер набагато легше”. Саме цей підхід до зміни культури в компанії став причиною мого рішення вивчити Lean-методологію, а також стати Lean-консультанткою, носієм Lean-культури.
На той момент я була на етапі роздумів про зміну професії. Я працювала фінансовим контролером, адже за освітою я фінансист. Саме фінансове підґрунтя, до речі, дуже допомагає мені в обрахунку економічного ефекту від Lean-проектів. Я настільки загорілась ідеєю вивчення Lean-методології, що попросилась на роботу в Lean Institute Ukraine на другий день співпраці з Lean-консультантами. На той момент Сергій, президент Lean Institute Ukraine, не шукав нового члена команди. До того ж в мене взагалі не було досвіду в Lean. Тому Сергій відповів, що, на жаль, можливості доєднати мене до команди наразі немає.
Але я не відступилася і продовжувала проситись на роботу при кожній наступній зустрічі. Певно, моя наполегливість сподобалась Сергію. Через місяць він запропонував мені позицію акаунт-менеджера, бо це була єдина відкрита позиція, але з можливістю одночасно навчатись Lean-методології з консультантами. Це був мій щасливий квиток в Lean Institute Ukraine.
Які ресурси, книги чи навчання найбільше вплинули на ваш розвиток в області Lean? Як ви продовжуєте удосконалювати свої навички?
Найбільше на мене повпливала саме співпраця з консультантами на проєктах. Так вийшло, що я навчалась безпосередньо “в полях” під керівництвом Сергія Комберянова та запрошених консультантів з інших країн. І на практиці бачила всі етапи трансформації компанії, складнощі, які виникають, супротив людей, комунікацію з ними консультантів.
Цінним досвідом були зустрічі з власниками компаній та акціонерами при перших переговорах про співпрацю з консультантами. Саме там я зрозуміла, як виявляти наявність “витягування” від власників.
Великий вплив мало те, що мені потрібно було дуже швидко підтягнути свої теоретичні знання і вийти хоча б частково на рівень колег. Тому мої будні виглядали так: вдень я на проєкті, ввечері я читаю книги і гуглю те, що почула на проєкті, розбираюсь з інструментами Lean, а вночі роблю операційні задачі, які і відносились до моїх прямих обов’язків як акаунт менеджера. Але вже через рік я прочитала свій перший тренінг як Lean-консультант.
Також надзвичайний вплив справили Lean-тури. Якщо ви хочете зарядитись Lean-енергією, надихнутись і побачити як на ділі працюють Lean-інструменти, починайте з турів. Свій тур в компанію Toyota я не забуду ніколи. Тур, який дав відповіді на багато запитань, але викликав ще більше нових.
З книг важко виділити всього декілька, я читала дуже багато і одночасно в роботі могла мати по 3-4 книги. Можу розповісти про першу прочитану — “Вміння бачити бізнес процеси”. Тоді вона мені видалась мені надто складною, я перечитувала її двічі. Ця книга про використання інструменту Карта Потоку Створення Цінності. Важливий Lean-інструмент, але починати потрібно було з культури Toyota та загальних понять.
У вересні минулого року я почала працювати з дуже цікавою компанією. Це модельне агентство Casting Manager. Це стартап, є надзвичайно активне витягування від власниці, тому працювати з ними дуже цікаво. Насправді, витягування та підтримка керівника — це один з найважливіших критеріїв успішного Lean-впровадження.
Буквально за декілька місяців вони собі зробили дошки щоденного менеджменту, запустили наради Асакаі, зробили матрицю кваліфікацій, запустили процес створення Poka Yoke, побудували карти процесів та зробили перші Стандартні операційні карти.
Найбільшим проривом стала зміна культури спілкування. Керівниця компаній навчилася знаходити кореневі причини проблеми, і завдяки цьому почалась поступова відміна культури “хаотичних експериментів”. Тобто це вже не просто суб’єктивна реакція на проблему, а чіткі запитання: чому так сталось, чому наша система допустила це, чому людина змогла зробити таку помилку, чому вчасно не помітили і так запізно зреагували?
За допомогою інструменту Just do it, почали проводитися швидкі експерименти по покращенню якості процесів та зменшенню їх тривалості. Зокрема, до 0 зменшились помилки в бронюванні часу моделей (до цього траплялись помилки у кожної моделі). Це було досягнуто за допомогою впровадження захисту від помилки (Poka Yoke) в електронному графіку. Крім того, вже пришвидшились процеси отримання відео, фото та інформації. Процес узгодження та підписання контракту з моделлю скоротився з 480 хвилини до 30 хвилин тільки завдяки стандартизації контракту та процесу переговорів.
Очікуваний загальний ефект після впровадження всіх контрзаходів — скорочення тривалості процесу бронювання моделі в 3 рази.
Чи можете розповісти детальніше, з якими Lean-інструментами ви працюєте саме зараз?
Саме зараз найбільше працюю з інструментами А3 та Ката коучингу. Це підхід до вирішення проблем та навчання цьому підходу команду через коучингові цикли.
Також багато працюю з Хошин-стратегіями. Це досить складний та трудозатратний для команди інструмент, але вже є дуже гарні результати компаній Нова Пошта та Сентравіс, які тільки за допомогою цих стратегій змогли пов’язати цілі всіх підрозділів і зосередити зусилля на найбільш пріоритетних напрямках.
Хошин Канрі — це інструмент, який відкриває новий погляд на цілі. Після його використання зазвичай кажуть: “А що, так можна було?”
Розкажіть, будь ласка, детальніше, як ви використовуєте підхід А3 у вашій роботі? Як це допомагає вирішувати складні завдання та визначати стратегічні напрямки?
A3 — це інструмент, який допомагає подивитись на проблему глибинно та вирішити її, знайшовши корінь зла, тобто кореневу причину. Кожна компанія має певні проблеми, що постійно повторюються з якоюсь періодичністю. При цьому, незважаючи на багато спроб їх вирішити, вони все одно продовжують існувати. Чому так? Тому що зазвичай ми не заглиблюємось в аналіз через брак часу і намагаємось вирішити проблему найшвидшим способом. На жаль, такий підхід приводить до безлічі експериментів, які не дають відчутного результату.
Наведу цікавий приклад з кейсу модельного агентства, про який розповідала раніше. В них є повторювана проблема — це відміни бронювання. Модель вже має придбані квитки на літак та заброньований готель, але за 1-2 дні до проєкту отримує відміну. Агентство намагається швидко знайти заміну, але, на жаль, це не завжди вдається зробити. Для агентства та моделі — це втрачені кошти.
До початку Lean-впровадження, у них було декілька гіпотез, які вони тестували. Наприклад, була гіпотеза, що більше всього відмін отримують моделі, що мають схожі зовнішні характеристики. Ще була гіпотеза, що менш досвідчені менеджери роблять помилки під час бронювання і це може бути причиною відмін. Проте жоден з контрзаходів, на жаль, не мав відчутного ефекту. Чому? Тому що при аналізі команда керувалась припущеннями, а не статистикою. Бо її тоді просто не було.
Коли ж ми підійшли до проблеми з використанням інструменту А3 та почали збирати статистику причин відмін, ми зробили цікаві відкриття. Як виявилось, гіпотеза щодо зовнішності була абсолютно хибною. Відміни отримували як світловолосі, так і темноволосі моделі. Також аналіз ускладнювало те, що отримати релевантну інформацію причин відмов було надзвичайно складно. Адже клієнти зазвичай використовують стандартні причини: змінились плани, захворів член команди, сталась накладка тощо. Ми зайшли з іншої сторони.
Інструмент А3 вчить нас завжди задавати 4 питання: що, де, коли, хто? Проаналізувавши процес бронювання, ми виявили, що одна з менеджерок дійсно має меншу кількість відмін за її базою моделей. Як виявилось, вона починає бронювати проєкти для моделі всього за декілька днів до прибуття моделі, в той час як інші менеджери роблять бронювання за місяць.
Дана менеджерка має всього 10% відмін, в той час, як відміни інших іноді досягають 30%. Знайшовши таку кращу практику, агентство зараз тестує цей підхід у вигляді експерименту.
Яка найбільша помилка чи непередбачена складність, яку ви зазнавали під час впровадження Lean, і які ви змогли зробити з цього висновки для подальших проєктів?
Одна з помилок, яка в мене трапилася на початку роботи як Lean-менеджера, була віра в те, що можна побудувати Lean-трансформацію знизу догори. Тобто без підтримки керівництва.
Ми працювали з зарплатним підрозділом банку. Це була дуже вмотивована команда, яка щойно пройшла навчання і хотіла зробити пілотний Lean-проєкт у підрозділі. При цьому, стратегічної підтримки від керівництва не було і нашим замовником був, по суті, цей пілотний підрозділ. Ми почали роботу і за 3 місяці команда підготувала дуже цікавий проєкт, який мав прискорити процес відкриття зарплатного проєкту для компанії на 60%.
Але, на жаль, при презентації цього проекту керівництву, вони отримали відповідь: “Така оптимізація не на часі”. Це стало великим розчаруванням для команди, а для мене уроком.
Витягування є одним з основних принципів Lean-трансформації. Як виявилось, це має бути витягуванням саме зверху. Інакше проєкт приречений на провал. Тепер, перед початком співпраці, я обов’язково переконуюсь в тому, що керівництво компанії підтримує Lean-трансформацію та створює витягування.
І наостанок, що б ви порекомендували новачкам, які тільки починають свій шлях у світі Lean, як найкраще оволодіти цим підходом та розвивати свої навички?