СКОРОЧЕННЯ ЗАЙВИХ ЗАПАСІВ ТА ПОСТАЧАННЯ
Коли вперше у 2015 році економічна криза вдарила по Бразилії, директор Grupo Sabo – багатонаціональної організації, яка займається герметизацією та системою постачання для автомобільної промисловості, усвідомив, що не дивлячись на гарні результати, які компанія досягли за роки використання Lean мислення, існувала можливість для подальшого вдосконалення: значного скорочення втрат у всьому бізнесі.
Виходячи з цього, компанія запустила глобальний проєкт, що був направлений на скорочення всіх запасів на 50% без збитків для доставлення. Проєктом керував один з нас (директор з промисловості Рікардо Авіла), за допомогою підтримки Іванальдо Масіеля да Сільви, координатора з постачання.
Іванальдо підготував А3 для розв'язання цієї проблеми. Після того, як визначили фінансову складову проєкту. Цей початковий А3 було взято за основу, щоб створити інші А3, які були спеціально розроблені для кожного заводу Grupo Sabo. Один із заводів з виробництва герметиків, розташований у місті Mogi-Mirim, працює на експорт внутрішнього ринку, після збуту мав об'єми запасів на 8 млн. реалів у вигляді сировини та готової продукції.
Фабрика Mogi-Mirim впроваджує Lean з 2007 року, тоді вона й почала свою подорож у пошуках підвищення продуктивності. За минулі роки завод досяг гарних результатів: стабілізував виробництво, покращив потік товарів та підвищив продуктивність. Перше, що вони повинні були зробити – це скоротити запаси на 4 млн. реала.
Першим кроком, була робота з постачальниками Sabo, щоб перетворити управління запасами компанії, від виштовхування до витягування. Новий проєкт очолив Іванальдо та координатор з планування виробництва Дуглос Аугосто Агассі за участю багатофункціональної команди та активної підтримки керівництва. Це все почалося у березні 2016 року.
Gemba walk
Команда Mogi Mirim почала з прогулянки до Gemba. Це загальна помилка серед практиків Lean вважати, що Gemba – це фіксоване місце; саме тут відбувається справжня реальна робота, і тому різниться в залежності від роботи за якою ви спостерігаєте та намагаєтесь змінити. У цьому випадку ціллю було скорочення запасів і Gemba була повністю логістично цінним потоком.
Після двох днів гуляння вверх та вниз по потоку цінності, команда виявила три критичні фактори:
● Логістичне планування було розроблено на виштовхуванні, а не на витягуванні, що створювало запаси на різних етапах процесу.
● Рівень запасу був набагато вище за попит, що стало перешкодою для співробітників.
● Було багато надлишкових матеріалів для автомобілів. Їх часто постачали задовго до того, як вони справді знадобляться.
Прогулянка по логістично цінному потоку дала можливість для покращення, що не могло дати спостереження за управлінням проєктами з офісу. Команда була впевнена, що скорочення запасів та впровадження системи витягування дадуть значні результати, як у короткостроковій, так і довгостроковій перспективі.
Від поточного до майбутнього стану.
Під час розробки карти потоку створення цінності ми повинні були визначити дві речі: поточний стан (як йдуть справи сьогодні) та майбутній стан (ідеальний стан, куди хоче йти бізнес). Під час будування карти потоку створення цінності теперішнього часу команда Sabo зробила важливе відкриття – найбільші запаси компанії зосереджувалися у сировині (головний матеріал для герметизаційної системи). У деяких випадках, деяких запасів було для забезпечення компанії на 62 дні, у той час, як інші важливі позиції були відсутні. Цікаво було те, що зберігання такої великої кількості запасів було зовсім непотрібне, через те, що постачальник знаходився поруч із заводом.
Не дивлячись на близьке розташування постачальника та надлишки запасів, які не відповідали попиту, ще команда зіштовхнулася з проблемою, яка зазвичай виникає, коли хтось збирається ось-ось скоротити запаси – але виникає страх. Врешті решт, для менеджера відсутність сировини на виробництві – це страшний сон. Як тоді скоротити запаси без завдання збитків продукту, не ставлячи під загрозу постачання та не розчаровувати клієнтів? Як виявилось відповідь можна сформувати трьома словами: співвідношення запасів з товарообігом.
Маючи на руках всю інформацію з карти поточного стану, команда почала використовувати Lean принципи та практики у процесах, ще й для того, щоб уявити майбутній стан та працювати над ним. Ціль була зменшити запаси на 50% та команда припустила, що це досягнення буде означати збільшення товарообігу з 7 до 15 у рік.
З чіткою ціллю команда продовжила аналізувати проблему, щоб спробувати визначити її та усунути першопричину. Команда Mogi Mirim визначила ряд головних причин (в доповнення до тих, які вони вже виявили, потік сировини та рівень запасів): програма MRP формує великі запаси (вона займалася виштовхуванням замість витягування); формувалося без фінансової концепції; негнучкість та тривалість виробництва. Тепер можна було розробити контрзаходи.
Lean стрибок
Прийшов час Команді Mogi Mirim зробити стрибок з поточного стану до майбутнього. Використовуючи А3, який був підписаний всією командою та президентом компанії, команда почала складати список можливих контрзаходів, розробила план дій та почала його реалізовувати.
Контрзаходи, які були визначені:
Впровадження маршрутів постачання.
Одну з головних дій, яку ми зробили для скорочення запасів було створення нової системи постачання для ліній. Це була спроба організувати реакцію на надлишок матеріалів для машин, що можна було вважати неминучим, через те, що була 1 постачання матеріалу у зміну. Тому замість того, щоб робити велику кількість постачань декілька разів на день, команда очікувала робити постачання частіше, але у меншій кількості. Вони почали поставляти матеріали кожної години. Завдяки цьому, кількість матеріалу для наступної машини була скорочена на 75%, а товару повернулося на склад під кінець дня на 90% менше. Використовуючи систему канбан, оператор міг попросити тільки те, що він буде використовувати впродовж наступної години, без необхідності кудись йти за матеріалом. Ця стратегія маршрутів постачання забезпечила стабільність, усунула перероблювання, запобігла псування матеріалу (наприклад, гуму, яку використовують для герметизації).Стандартизація робот була також впроваджена для оператора маршрутів постачань, щоб забезпечити замовлення у потрібний час у необхідній кількості.
Впровадження системи витягування з головними постачальниками продуктів
Це було складним викликом, тому що впровадження нової системи постачання могло спричинити небажані реакції постачальників. Вони часто не розуміли нових процесів, вони звикли отримувати щомісячні замовлення і постачати великими партіями. На фабриці Sabo Mogi Mirim вдалося впровадити систему витягування, яка допомогла відділу логістиці створити «супермаркет запчастин», усього з використанням декількох карток канбан. Спочатку запаси скоротили з 40 днів до 5: постачання різко скоротилися, що спричинило кризову напругу з постачальником. Команда Sabo розуміла, що якщо вони хотіли б, щоб проєкт продовжувався, їм знадобився б постачальник, який би був у справі з ними. Тому вони пішли до постачальників та допомогли їм адаптуватися до нових процесів. Знадобився час та багато зусиль, щоб навчити співробітників постачання, але у підсумку в обох командах все прийшло до відповідності.
Як тільки вони навчилися використовувати систему витягування, команда почала застосовувати таку ж ідею й до інших важливих частин бізнесу, скорочуючи запаси в кожній із них.
Виходячи з цього, компанія запустила глобальний проєкт, що був направлений на скорочення всіх запасів на 50% без збитків для доставлення. Проєктом керував один з нас (директор з промисловості Рікардо Авіла), за допомогою підтримки Іванальдо Масіеля да Сільви, координатора з постачання.
Іванальдо підготував А3 для розв'язання цієї проблеми. Після того, як визначили фінансову складову проєкту. Цей початковий А3 було взято за основу, щоб створити інші А3, які були спеціально розроблені для кожного заводу Grupo Sabo. Один із заводів з виробництва герметиків, розташований у місті Mogi-Mirim, працює на експорт внутрішнього ринку, після збуту мав об'єми запасів на 8 млн. реалів у вигляді сировини та готової продукції.
Фабрика Mogi-Mirim впроваджує Lean з 2007 року, тоді вона й почала свою подорож у пошуках підвищення продуктивності. За минулі роки завод досяг гарних результатів: стабілізував виробництво, покращив потік товарів та підвищив продуктивність. Перше, що вони повинні були зробити – це скоротити запаси на 4 млн. реала.
Першим кроком, була робота з постачальниками Sabo, щоб перетворити управління запасами компанії, від виштовхування до витягування. Новий проєкт очолив Іванальдо та координатор з планування виробництва Дуглос Аугосто Агассі за участю багатофункціональної команди та активної підтримки керівництва. Це все почалося у березні 2016 року.
Gemba walk
Команда Mogi Mirim почала з прогулянки до Gemba. Це загальна помилка серед практиків Lean вважати, що Gemba – це фіксоване місце; саме тут відбувається справжня реальна робота, і тому різниться в залежності від роботи за якою ви спостерігаєте та намагаєтесь змінити. У цьому випадку ціллю було скорочення запасів і Gemba була повністю логістично цінним потоком.
Після двох днів гуляння вверх та вниз по потоку цінності, команда виявила три критичні фактори:
● Логістичне планування було розроблено на виштовхуванні, а не на витягуванні, що створювало запаси на різних етапах процесу.
● Рівень запасу був набагато вище за попит, що стало перешкодою для співробітників.
● Було багато надлишкових матеріалів для автомобілів. Їх часто постачали задовго до того, як вони справді знадобляться.
Прогулянка по логістично цінному потоку дала можливість для покращення, що не могло дати спостереження за управлінням проєктами з офісу. Команда була впевнена, що скорочення запасів та впровадження системи витягування дадуть значні результати, як у короткостроковій, так і довгостроковій перспективі.
Від поточного до майбутнього стану.
Під час розробки карти потоку створення цінності ми повинні були визначити дві речі: поточний стан (як йдуть справи сьогодні) та майбутній стан (ідеальний стан, куди хоче йти бізнес). Під час будування карти потоку створення цінності теперішнього часу команда Sabo зробила важливе відкриття – найбільші запаси компанії зосереджувалися у сировині (головний матеріал для герметизаційної системи). У деяких випадках, деяких запасів було для забезпечення компанії на 62 дні, у той час, як інші важливі позиції були відсутні. Цікаво було те, що зберігання такої великої кількості запасів було зовсім непотрібне, через те, що постачальник знаходився поруч із заводом.
Не дивлячись на близьке розташування постачальника та надлишки запасів, які не відповідали попиту, ще команда зіштовхнулася з проблемою, яка зазвичай виникає, коли хтось збирається ось-ось скоротити запаси – але виникає страх. Врешті решт, для менеджера відсутність сировини на виробництві – це страшний сон. Як тоді скоротити запаси без завдання збитків продукту, не ставлячи під загрозу постачання та не розчаровувати клієнтів? Як виявилось відповідь можна сформувати трьома словами: співвідношення запасів з товарообігом.
Маючи на руках всю інформацію з карти поточного стану, команда почала використовувати Lean принципи та практики у процесах, ще й для того, щоб уявити майбутній стан та працювати над ним. Ціль була зменшити запаси на 50% та команда припустила, що це досягнення буде означати збільшення товарообігу з 7 до 15 у рік.
З чіткою ціллю команда продовжила аналізувати проблему, щоб спробувати визначити її та усунути першопричину. Команда Mogi Mirim визначила ряд головних причин (в доповнення до тих, які вони вже виявили, потік сировини та рівень запасів): програма MRP формує великі запаси (вона займалася виштовхуванням замість витягування); формувалося без фінансової концепції; негнучкість та тривалість виробництва. Тепер можна було розробити контрзаходи.
Lean стрибок
Прийшов час Команді Mogi Mirim зробити стрибок з поточного стану до майбутнього. Використовуючи А3, який був підписаний всією командою та президентом компанії, команда почала складати список можливих контрзаходів, розробила план дій та почала його реалізовувати.
Контрзаходи, які були визначені:
Впровадження маршрутів постачання.
Одну з головних дій, яку ми зробили для скорочення запасів було створення нової системи постачання для ліній. Це була спроба організувати реакцію на надлишок матеріалів для машин, що можна було вважати неминучим, через те, що була 1 постачання матеріалу у зміну. Тому замість того, щоб робити велику кількість постачань декілька разів на день, команда очікувала робити постачання частіше, але у меншій кількості. Вони почали поставляти матеріали кожної години. Завдяки цьому, кількість матеріалу для наступної машини була скорочена на 75%, а товару повернулося на склад під кінець дня на 90% менше. Використовуючи систему канбан, оператор міг попросити тільки те, що він буде використовувати впродовж наступної години, без необхідності кудись йти за матеріалом. Ця стратегія маршрутів постачання забезпечила стабільність, усунула перероблювання, запобігла псування матеріалу (наприклад, гуму, яку використовують для герметизації).Стандартизація робот була також впроваджена для оператора маршрутів постачань, щоб забезпечити замовлення у потрібний час у необхідній кількості.
Впровадження системи витягування з головними постачальниками продуктів
Це було складним викликом, тому що впровадження нової системи постачання могло спричинити небажані реакції постачальників. Вони часто не розуміли нових процесів, вони звикли отримувати щомісячні замовлення і постачати великими партіями. На фабриці Sabo Mogi Mirim вдалося впровадити систему витягування, яка допомогла відділу логістиці створити «супермаркет запчастин», усього з використанням декількох карток канбан. Спочатку запаси скоротили з 40 днів до 5: постачання різко скоротилися, що спричинило кризову напругу з постачальником. Команда Sabo розуміла, що якщо вони хотіли б, щоб проєкт продовжувався, їм знадобився б постачальник, який би був у справі з ними. Тому вони пішли до постачальників та допомогли їм адаптуватися до нових процесів. Знадобився час та багато зусиль, щоб навчити співробітників постачання, але у підсумку в обох командах все прийшло до відповідності.
Як тільки вони навчилися використовувати систему витягування, команда почала застосовувати таку ж ідею й до інших важливих частин бізнесу, скорочуючи запаси в кожній із них.
Створення хейдзунка коробки в графіку виробництва.
Після поліпшення запасів сировини, команда відчула потребу синхронізувати роботу різних департаментів в компанії, і отже, поліпшити графік виробництва. Коли команда почула про інструмент, який називається коробка хейдзунка (також відома, як коробка вирівнювання, яка використовується для вирівнювання асортименту та об'єму виробництва, а також для розподілу канбанів для фіксації інтервалів), вони одразу вирішили запустити пілотний проєкт. Як результат, час програмування машини скоротився до 40 хвилин, що стало полегшенням для відділу PSP, які тепер могли використовувати час для інших справ (раніше це займало 5 годин у відділу PSP).
В доповненні до цього інструменту, відділ PSP почав використовувати інший інструмент – візуальний менеджмент: логістичні протоколи з постачальником (створення систематичного планування та витягування матеріалу), стандартизовану кількість штук у пакуванні та стандартизовану роботу для канбан та хейдзунка коробок.
Після поліпшення запасів сировини, команда відчула потребу синхронізувати роботу різних департаментів в компанії, і отже, поліпшити графік виробництва. Коли команда почула про інструмент, який називається коробка хейдзунка (також відома, як коробка вирівнювання, яка використовується для вирівнювання асортименту та об'єму виробництва, а також для розподілу канбанів для фіксації інтервалів), вони одразу вирішили запустити пілотний проєкт. Як результат, час програмування машини скоротився до 40 хвилин, що стало полегшенням для відділу PSP, які тепер могли використовувати час для інших справ (раніше це займало 5 годин у відділу PSP).
В доповненні до цього інструменту, відділ PSP почав використовувати інший інструмент – візуальний менеджмент: логістичні протоколи з постачальником (створення систематичного планування та витягування матеріалу), стандартизовану кількість штук у пакуванні та стандартизовану роботу для канбан та хейдзунка коробок.
Чого ми навчилися
Фабрика Sabo Mogi Mirim досягла всіх поставлених цілей на початку проєкту, але ми розуміємо, що робота з Lean ніколи не закінчується. Наші досягнення схоже вказують на позитивну тенденцію для досягнення більш амбіційних цілей у майбутньому.
Ось декілька результатів, яких ми досягли завдяки проєкту:
● Річний обіг товару був 7.51 на початку проєкту. Через рік це число виросло до 13.69. У січні цього року компанія досягла 15.64, перевищивши ціль 15.08.
● Впродовж 1 року, скорочення запасів заводу досягло трохи більше 3 млн. реалів. На даний час скорочення становить 82 млн. реала, після досягнення цілі в 4 млн.
● До грудня 2016, об'єм закупівлі був скорочений на 3,138,468 реала, що перевищило встановлену ціль.
● Використання Lean в усіх операціях заводу, що були зазначені у першому А3, де ціль була 50%, дозволило скоротити 61% залученого капіталу в запасах, що принесло компанії 35 млн. реала.
● Проєкт допоміг Sabo досягти гарних результатів, використовуючи менше капіталу, що дуже допомогло під час кризи.
Під час цього проєкту ми багато чого навчилися, ми дійшли до 3 важливих висновків: не мати багато запасів, але мати великий обіг; постачання повинне бути постійним, але не засобом виштовхування; дозвольте клієнтам витягувати більше ніж виштовхувати, ґрунтуючись на ваших прогнозах.
Оскільки ми продовжуємо свою діяльність по зниженню запасів, команда Mogi Mirim вже думає про наступний виклик. Grupo Sabo хоче поглибити розуміння Lean у всіх своїх операціях у Південній Америці, працюючи не тільки з виробничою стороною бізнесу, а й дослідити використання в таких сферах як: розробка продукту та офіс. Ми розкажемо вам, як все буде відбуватися.
https://planet-lean.com/lean-logistics-supply-chain-brazil/
Фабрика Sabo Mogi Mirim досягла всіх поставлених цілей на початку проєкту, але ми розуміємо, що робота з Lean ніколи не закінчується. Наші досягнення схоже вказують на позитивну тенденцію для досягнення більш амбіційних цілей у майбутньому.
Ось декілька результатів, яких ми досягли завдяки проєкту:
● Річний обіг товару був 7.51 на початку проєкту. Через рік це число виросло до 13.69. У січні цього року компанія досягла 15.64, перевищивши ціль 15.08.
● Впродовж 1 року, скорочення запасів заводу досягло трохи більше 3 млн. реалів. На даний час скорочення становить 82 млн. реала, після досягнення цілі в 4 млн.
● До грудня 2016, об'єм закупівлі був скорочений на 3,138,468 реала, що перевищило встановлену ціль.
● Використання Lean в усіх операціях заводу, що були зазначені у першому А3, де ціль була 50%, дозволило скоротити 61% залученого капіталу в запасах, що принесло компанії 35 млн. реала.
● Проєкт допоміг Sabo досягти гарних результатів, використовуючи менше капіталу, що дуже допомогло під час кризи.
Під час цього проєкту ми багато чого навчилися, ми дійшли до 3 важливих висновків: не мати багато запасів, але мати великий обіг; постачання повинне бути постійним, але не засобом виштовхування; дозвольте клієнтам витягувати більше ніж виштовхувати, ґрунтуючись на ваших прогнозах.
Оскільки ми продовжуємо свою діяльність по зниженню запасів, команда Mogi Mirim вже думає про наступний виклик. Grupo Sabo хоче поглибити розуміння Lean у всіх своїх операціях у Південній Америці, працюючи не тільки з виробничою стороною бізнесу, а й дослідити використання в таких сферах як: розробка продукту та офіс. Ми розкажемо вам, як все буде відбуватися.
https://planet-lean.com/lean-logistics-supply-chain-brazil/
03 ЧЕРВНЯ / 2020