У цій статті ми повернемося до основ, пропонуючи до вашої уваги те, як реалізувати деякі найважливіші лін-інструменти, а також пояснимо чому вони такі важливі. Почнемо з Канбан.

Інтерв'юєр: Майкл Балле, лін-коуч та співзасновник Lean Institut France.

ЩО ЦЕ?

Спочатку під Канбан розуміли звичайні картки, зазвичай це були друковані картки в пластикових футлярах. Кожна коробка з предметами, які пересуваються за потоком в системі витягування повинна мати свою картку Канбан. Канбан полягає у знятті з обігу предметів, які були використані або перевезені, та створює нове замовлення цих предметів.

ЯК ЦЕ ПРАЦЮЄ?

Картка, "Kanban" (сигнал), розміщується в контейнері кожного працівника на лінії. Коли член команди виймає першу частину з контейнера - скажімо, частину фари - він кладе картку з назвою цієї частини в поштову скриньку. Картки збираються регулярно протягом дня та надсилаються назад постачальнику як замовлення нових частин. А робота постачальника полягає в постачанні тої деталі, яку замовник вже використав.

ЧОМУ ТОЙОТА ПРИДУМАЛА ЦЕЙ ІНСТРУМЕНТ?

У перші дні існування Toyota, Kanban став чудовим рішенням дуже складної проблеми. Щоб більш точно задовольнити попит клієнтів, інженери Toyota хотіли починати виготовлення автомобілю, скажімо, модель A, тільки коли вони вже продали модель A.

Крім того, оскільки вони були обмежені в коштах, вони хотіли створити кілька різних моделей (A, B і C) на одній виробничій лінії. Більш того, вони хотіли виробляти автомобілі в порядку купівельного попиту.

Виробнича лінія була запланована приблизно так:

Щоб це сталося, кожна робоча станція повинна була мати всі деталі, щоб зробити кожну модель - седан A, жорсткий верх B, фургон C. Тому їм потрібні були дуже маленькі контейнери кожної частини. Компоненти повинні були бути виведені на лінію за принципом «використав один, замовив один».

Проста, але все-таки трансформація з використанням карток Канбан має величезний вплив на всю виробничу систему, що має позитивні результати у довгостроковій перспективі:

1. Вантажівки Toyota відправлялися до постачальника кілька разів на день, щоб забрати кілька коробок кожного компонента;

2. Всі частини у всіх контейнерах повинні бути якісними: якщо у вас є тільки п'ять частин в контейнері, і одна з них погана, це зупиняє лінію (ви не можете просто викинути погану частину і перейти до наступної);

3. Тойота повинна була надати досить чіткі загальні прогнози щодо обсягів виробництва, щоб постачальник міг підлаштувати свою здатність поставляти необхідний обсяг запчастини, а Тойота повинна була навчитися регулярно замовляти продукцію без сильних піків або прогавин в обсягах (що означало планування лінії, як показано на малюнку).

4. Постачальники були зацікавлені в тому, щоб привнести гнучкість у своє виробництво, роблячи більше переналадок (практикуючи SMED);

5. Будь-яка затримка у створенні автомобілів може призвести до хаосу в ланцюжку поставок, тому керівники команд завжди стежать за тим, щоб не виникали труднощі у членів команди, щоб допомогти їм дотримуватися свого циклу, виконуючи частину їх роботи. Таким чином вони можуть виявити нові можливості для поліпшення потоку на лінії.

Є три ключові фази у використанні Kanban:

• Виробнича лінія більше не працює у масовому виробництві, а працює за принципом замовлення кожної використаної одиниці, причому ідентифікація кожного автомобіля вказана в його картці Канбан: специфікації і т. д.

• Ці частини вибираються з ящиків на окремій лінії, коли оператор бере першу частину з ящика, він кладе канбан картку в поштову скриньку.

• Потім ця скринька передається постачальнику, який виготовляє одну коробку з тими ж частинами.

ЧОМУ ЦЕ ПРАЦЮЄ?

Тому що послідовність рішень, які ви приймаєте, позитивно впливає на кінцевих результатів.

Іншими словами, людська природа полягає у тому, що коли людина сама вирішує з чого почати, вона інтуїтивно обирає найлегші завдання для виконання, а потім переходить до складніших. У результаті такого підходу прогрес не відюувається. Однак якщо виконувати роботу за методологією Канбан, ми розпочинаємо лише з найбільш необхідного і таким чином оптимізуємо процеси.

Робота з Канбан повністю змінила моє ставлення до роботи. Тепер я дуже чітко бачу наступне: 1) Я повинен виконати свою роботу в певному темпі (а не робити так як я можу чи хочу), 2) кожну запчастину я повинен зробити дуже якісною без жодних дефектів, 3) я не можу вибирати з чого починати роботу, а яку роботу залишати на останок (мені потрібно робити саме те, що необхідно саме в цю хвилину), 4) і мені потрібна певна схема, якій я я повинен слідувати у випадку виникнення проблеми.

НУ І ЩО, СКАЖЕТЕ ВИ?

Дотримуючись Канбан ви відкриваєте перед собою реальний потенціал Кайдзен:

• Вирішення проблем - як мені вирішити конкретні проблеми, щоб виконати Канбан у потрібний час?

• Зменшення часу переналадки – як я можу реорганізувати свою роботу таким чином, щоб якнайшвидше виконання її коли прибуде Канбан замовлення?

• Покращення цінностей – це те, чому я навчаюся, виконуючи пункт 1 і 2, це відкриває ширші можливості для виконання роботи найкращим чином, з найкращою якістю для клієнта і найменшою вартістю виробництва, шляхом усунення втрат.

Суть Кайдзен полягає у тому, щоб наблизити цінність до кінцевого покупця. Без Канбан ви можете практикувати те, що, на вашу думку, є Кайдзеном, але у вас не буде так би мовити, компаса, який направить вас у потрібний напрямок для того, щоб зрозуміти чи нова ідея призведе до покращень чи ця ідея нічого особливо не змінить.

Перш ніж назвати Виробничу систему Toyota саме так, інженери Toyota назвала її системою удосконалення «Канбан Система». Якщо ви не використовуєте Канбан, ви, ймовірно, робите щось хороше і покращуєте щось тут і там, але ви не можете назвати це Lean. Канбан - це перший крок на шляху до істинного постійного удосконалення.

Джерело статті: https://planet-lean.com/kanban-lean-thinking-toyota-balle/