Картування потоку цінності є основним інструментом будь-якої лін-трансформації. Автор розповідає про найпоширеніші помилки, які зазвичай роблять компанії, щоб ви могли їх уникнути у своїй практиці.

Інтерв'юєр: Северино Абад, Lean тренер, Instituto Lean Management – Барселона.

Коли ми стикаємося з таким викликом, як трансформація наших процесів, з метою донесення цінності клієнту, нам потрібно мати у розпорядженні інструменти, які допоможуть прийняти правильні рішення. Детальний аналіз того, як відбувається процес та виявлення перебоїв у потоці є особливо важливим для досягнення наших цілей щодо покращення. Ось чому картування потоку цінності є основним інструментом для усіх лін-практиків.

Нам пощастило, що у нас є багато ресурсів, з яких можна черпати інформацію коли ми намагаємось зрозуміти, як отримати вигоду від впровадження Lean, починаючи з книги «Навчитися бачити», написаної Майком Ротером та Джоном Шуком (двох моїх улюблених Leanавторів).

Зараз я поділюсь деякими уроками, які я засвоїв на своєму досвіді щодо впровадження Value Stream Mapping/VSM (картування потоку цінності) протягом багатьох років та в багатьох абсолютно різних середовищах.

По-перше, ми повинні зрозуміти, що нам дає цей інструмент:

• VSM дозволяє нам одночасно візуально зобразити потік матеріалів та інформації через потік процесу, який приводить до донесення цінності клієнту. (Насправді Toyota називає ці карти MIF/Material and Information Flow (Матеріальний та інформаційний потік). Мета представлення цього потоку - виявлення втрат. Більше того, VSM, створюється із стандартних символів, що дозволяє будь-кому зрозуміти та прочитати карту, незалежно від того, знають вони процес чи ні.

• VSM створила загальну мову, яка використовується для пошуку синергії між заходами, необхіднми для створення цінності. Подумайте над цим: коли ми говоримо про потік процесів, ми говоримо про процеси інженерні; коли ми говоримо про матеріальний потік, ми входимо в сферу ланцюгів поставок; а коли ми говоримо про інформаційний потік, ми насправді маємо на увазі логістику. Всі ми знаємо про проблеми, що виникають через труднощі у спілкуванні, які часто існують між різними відділами компанії (це пов'язано як з тим, що відділи звітують перед різними людьми, які, можливо, мають суперечливі цілі, так і з тим, що вони зазвичай використовують різні показники для оцінки їх внеску у створення цінності). Інструмент, який поєднує різні функції, допомагає нам виявити найкраще в кожному з них.

• VSM дозволяє зосередити увагу на найважливішому елементі лін-мислення - час виконання, і допомагає нам визначити, які аспекти, методи чи підходи до управління впливають на нього, і чи позитивний це внесок в очах споживача . У цьому сенсі VSM також дозволяє нам оцінити процес з об'єктивної та кількісної точки зору.

• VSM дозволяє нам створити план трансформації процесу, допомагаючи нам оцінити в першу чергу нашу роботу та вплив, який матиме кожен крок щодо покращення - таким чином забезпечуючи успіх трансформації.

НАЙБІЛЬШ РОЗПОВСЮДЖЕНІ ПРОБЛЕМИ У КАРТУВАННІ ПОТОКУ ЦІННОСТІ

Отже, які труднощі найчастіше виникають, коли намагаються створити карту потоку цінності? (Щоб дізнатися, як насправді намалювати таку карту, я вкотре закликаю вас прочитати «Навчитися бачити».) Для мене одна з найважчих речей - це розмежувати поняття «як все відбувається», «як ми говоримо, що все відбувається», і "як все має відбуватися". Це величезна проблема: чим далі ми відходимо від реальності і від того, що відбувається на Гембі, тим глибше ми занурюємось у темний світ невизначеності і, що ще гірше, шукаємо винуватців, а не першопричини проблем. Ми не звикли правильно «бачити» те, що відбувається навколо нас, і занадто часто ми робимо висновки, на основі здогадок, інтерпретацій та припущень, що випливають із попереднього досвіду. Все це відводить нас все далі і далі від Гемби. Але якщо ми не можемо зрозуміти як все насправді відбувається, як ми можемо домовитись про найкращий спосіб покращити нашу ситуацію?

Описана вище ситуація ще більше погіршується, коли нам доводиться кількісно оцінювати такі показники, як такт часу, час циклу операцій, якість роботи, OEE/Overall Equipment Effectiveness (загальна ефективність обладнання), зміни, розміри партій або навіть розмір проміжних запасів. Це диво, що ми все ще можемо керувати процесом, незважаючи на все це! Коли реальна інформація відсутня, ми, як правило, використовуємо середні показники або навіть нижче середніх або показники, які хтось «намагався» зібрати, коли проводив аналіз процесу.

Критичним уроком для мене було усвідомлення важливості однієї людини, назвемо іі наприклад «Маноло», яка здатна значною мірою впливати на різні потоки процесів, навіть до того, що він може змінити план виробництва (тому що він знає більш ефективний спосіб завершення роботи) або змінити стратегію навколо постачання матеріалів (адже він здатний передбачити майбутні проблеми). Дуже важливо, щоб ця людина була включена до процесу побудови потоку цінності, принаймні на стадії аналізу поточного стану. В іншому випадку ми не зможемо зрозуміти реальний механізм процесу, а інструменти не підкажуть нам, де у нас прогалина. Ви напевно зараз думаєте як знайти Маноло у своїй організації. Це легко: коли він у відпустці або на лікарняному, процес працює зовсім по-іншому або взагалі не працює.

Ще одна проблема, яка часто зустрічається при картуванні потоку цінності – це, те, що люди губляться в деталях. Дуже вже хочеться швидко перейти від 0 до 100 за кілька секунд. Спочатку люди не хочуть картувати нічого, а потім хочуть картувати абсолютно все. Однак, це дуже небезпечно для команди, оскільки може призвести до, так би мовити, «паралічу» в аналізі. Ми повинні обов'язково чітко зрозуміти, що нам потрібно "змінити", щоб принести цінність клієнту, тому ми повинні уникати "а що якщо…".

Ще одна потенційно небезпечна ситуація - це розмежування процесу картування потоку цінності і виявлення втрат від вирішення проблем. Тут ризик полягає в тому, що учасникам команди, які брали участь у картуванні і самостійно знайшли втрати, не дозволяють шукати можливості для вдосконалення процесів. Пов'язуючи ці два процеси разом, ми завжди знаємо потенціал проекту перед тим, як розпочати використовувати дані карти для визначення пріоритетності.

Часом я також бачу, що VSM використовується більше як «прикраса» і як інструмент для обміну інформацією, але не для функціональних цілей. Занадто часто зустрічаються компанії, які вважають, що картування потоку повинно створюватися лише один раз і після цього спиратись постійно на отримані дані для інформування та розвитку людей. Однак хороша карта потоку цінності є, так би мовити, «живою»–вона повинна відображати усі зміни в наших процесах у майбутньому. Таке неправильне відношення до того як часто потрібно картувати потік цінності неминуче призводить до того, що інформація стає застарілою (це можна зрозуміти опосередковано, через погіршення процесів, що не контролюються). Крім того, коли ми просто використовуємо цей інструмент, щоб "пояснити, як ми працюємо", ми цим ніяк не замотивуємо працівників докладати гігантських зусиль для збору інформації на Гембі.

Отже обмеження VSM лише певними функціями в бізнесі обов'язково призведе до обмеженого бачення "реальності" наших процесів, що, в свою чергу, вплине на результати. Такий підхід перетворює мапу потоку цінностей у ще одну причину конфлікту між людьми, які не бачать досягнутих результатів та висновків (тоді як насправді цей документ може навпаки спростити бачення нашої теперішньої та майбутньої ситуації і допомагає досягти консенсусу щодо заходів, які потрібно вжити, щоб перейти віт теперішнього до бажаного майбутнього стану).

І нарешті останньою типовою помилкою є те, що організаціям, які працюють у невиробничих секторах, властиво не завжди вірно адаптувати VSM до свого середовища, де потоки, як правило, менш лінійні та однорідні, ніж у виробничих умовах. Отже, як ми відображаємо, наприклад, процеси в офісі, або при розробці проектів? Як ми можемо відобразити на нашій карті той факт, що основні перебої в потоці відбуваються, коли процес переміщується з одного відділу в інший? Зазвичай це не є проблемою у виробництві, де діяльність, як правило, або "департаменталізована", або впливає на потоки, відображені у VSM. Якщо говорити про опис цих процесів у невиробничих середовищах за допомогою методик, що використовуються у виробництві, можу навести прекрасний приклад творчого мислення, який я зустрічав протягом своєї кар'єри. Чудовим способом відображення процесів та їх взаємодії у складних середовищах є використання плаваючих діаграм (також відомих як японські макігамі), які показують якої функції чи відділу стосується та чи інша діяльність, та розділяють їх на смуги. Цей інструмент особливо корисний у середовищах, де ми намагаємося скласти інформаційні потоки.

Отже, картування потоку цінності - це основний Lean інструмент, але його використання не завжди призводить до очікуваного результату. Я сподіваюся, що ця стаття допоможе вам уникнути деяких найбільш поширених підводних каменів, з якими стикаються компанії, коли вони намагаються використати цей інструмент.

Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-value-stream-mapping/