У листопіді 2018 року відбувся Lean Digital Summit в Лісабоні, на якому César Gon розповів відвідувачам як з лін діджитал у нас з'явилася можливість привернути увагу CEO і бізнес-лідерів.

César Gon заснував діджитал компанію CI&T у 1995. Сьогодні цей бізнес нараховує більше 2500 стратегів цифрового бізнесу, дизайнерів, інженерів, які працюють в США, Бразилії, Великобританії, Австралії, Японії та Китаї. César привів свою компанію до надзвичайних результатів в основному за рахунок одного: введення лін-принципів у діджитал. Було надзвичайно цікаво спостерігати швидкий зріст CI&T протягом декількох років підряд.

Тому ми взяли інтерв'ю у César на останньому Lean Digital Summit в Лісабоні.

Як це все розпочалося для Вас?

Я комп'ютерний інженер. Коли я отримав диплом магістра, я започаткував свою компанію, метою якої було профінансувати мій ступінь PhD. Це було у 1995 році, коли інтернет тільки зароджувався. Я вірив, що ми живемо у часи надзвичайних можливостей в ITсвіті і хотів створити стабільну компанію у цій сфері. Коли все розпочалося я вирішив не отримувати ступінь PhD, а натомість повністю сконцентруватися на своїй компанії.

Як Ви прийшли до того, що Лін повинен стати стратегією компаніїCI&T?

У 2006 році, CI&T вперше почала працювати на ринку США. На той час ми були компанією з 350 чоловік і справи у нас ішли дуже добре. Однак Yahoo (один з наших перших клієнтів в США) підштовхнули нас до іншго напрямку. Під час візитів до нашого офісу для Гемба (огляд місця створення цінності), вони закохалися в нашу енергетику та ноу-хау, але вони не були вражені нашим CMMI-процесами. Я думаю вони вирішили, що це значно уповільнить їх роботу. Тому вони запропонували взяти 20 наших працівників, щоб навчити їх і проекспериментувати з Agile. Шість місяців потому ми були дуже вражені результатами: продуктивністю, якістю, задоволенням працівників, і що ще важливіше – рівень задоволення клієнтів підвищився. Нам був знайомий Agile, але ми гадали, що це не для нас. Тому ми були здивовані, що це спрацювало так добре і почали аналізувати чому саме.

Ми не любимо запитань без відповідей вCI&T, тому я пішов далі, щоб дізнатися чому Agile спрацював краще ніж наші високо оцінені процеси. Я вирішив переговорити з Embraer, виробником літаків, де мені порадили заглибитись у лін-мислення.

У 2007 році ми надихнулися Toyota Production System і створили CI&TProductionSystem. Ми розпочали лін-трансформацію наших команд і побачили результати як і тоді, коли проводили експеримент із Yahoo.

Однак, незважаючи на трансформацію всієї компанії, моя команда топ-менеджерів, включаючи мене самого все ще дотримувалися старих «command-and-control» принципів («командуй і контролюй»). Тому було протиріччя між командою Agile і командою топ-менеджерів.

Одного разу, під час наради з Agile коучем, відбулося прозріння, коли він сказав мені: «Якщо ви вилучите з процесів топ-менеджерів , ми зможемо масштабувати результати. Вони задають неправильні запитання і звертають увагу не на ті показники». Тоді ми насправді замислилися над тим, як можна впровадити Лін у систему менеджменту.

Важливим моментом для мене було, знайомство з Джоном Шуком. Ми зробили з ним тренінг, і мені це так сподобалося, що я продовжував проводити його не один раз. У 2010 році він запитав мене: «Чому Ви проводите той самий тренінг уже втретє?», я відповів: «Я все ще не до кінця зрозумів як використовувати Лін, щоб розв'язати мої проблеми». Тоді він сказав мені найважливішу думку , яку хто-небудь, коли-небудь казав мені: « Cesar, ти повинен перестати вчитися і почати робити» . Потім він дав мені деякі поради стосовно ХошінКанрі і сказав: «Можливо Вам слід також впровадити А3-мислення».

У 2010 році Лін Інститут Бразилії почав підтримувати нашу трансформацію. Тоді ми вже знаходилися на стадії впровадження Лін як стратегіїCI&T.До кінця 2016 року до нас приходили десятки CEO, щоб дізнатися більше про те, як ми справляємося з проблемами та викликами світу діджитал.

Чи можете Ви сказати, що ці CEO розуміють що собою представляє Лін?

Зазвичай вони приходять до нас, щоб дізнатися як ми масштабуємо Agile. Більшість з них намагалися це зробити , але у них це не вийшло, тобто для них Leanі Agileне є чимось новим. В основному вони застрягають на моменті лін-трансформації керівництва, на зміні їх світогляду, який нам вдалося впровадити. Вони також хочуть побачити як ми справляємося з візуальним менеджментом, наш підхід до вирішення проблем, нашу дисципліну у глибокому аналізі перед тим як робити висновки та формувати шляхи вирішення.

Для того, щоб навчити CEOрізних компаній, які бажали змінюватися, ми проводили спільні Хошин сесії. Вони були вражені рівнем залучення виконавчих команд. За 2 тижні ми досягли того, що можна було раніше досягти за 6 місяців. Ми залучили Хошин у техніки дизайну, що усунуло багато обмежень традиційних стратегій планування і пришвидшило взаємодію по у всій ієрархії компанії.

Для мене особливо приємною новиною було те, що саме візит до нашої компанії був для багатьох CEO відправною точкою для подальших змін.

Як Діджитал Лін став послугою CI&T?

Ми орієнтовані на цінності – це частина нашої культури. З часом для нас стало зрозумілим те, що ми можемо стати цінними для інших компаній, щоб допомогти їм використовувати діджитал можливості як нову послугу. Першим такого роду прикладом була співпраця з одним великим банком, яка була націлена на розвиток лідерів та зміну того як вони впроваджують ініціативи, в результаті чого вони досягли цілей у 10 разів швидше. Ця ідея настільки резонувала у бізнес-спільноті, що ми почали працювати у цьому напряму з CEO. За останні 2 роки до нас звернулося за допомогою 86 CEO із світу діджитал .

Як реагують менеджери компаній, яким Ви допомагаєте, коли бачать таку кількість клієнтів людей з інших бізнесів, які приходять, щоб впроваджувати зміни?

Вони відчувають певну загрозу.Ми пропонуємо радикальні зміни для організацій з потоками цінностей, щоб дисциплінувати персонал зосереджуватися на цінностях, які вони доносять клієнтам. Ми намагаємося мінімізувати негативне відчуття, починаючи з зовсім невеликих змін з одним або двома потоками цінностей. А тоді коли працівники визнають результати і відчувають себе захищеними, ми розширюємо сферу дії і впроваджуємо більші зміни.

У своїй промові на Самміті Ви зазначили, що Лін Діджитал компанії повинні більше звертати увагу на Amazon, а не на Toyota. Мені ця позиція здається цікавою, тому що навіть сам CTOAmazonWerner Vogels рекомендує поглянути на Кайзан підхід Toyota для побудови фабрик програмного забезпечення. Чому ж тоді ви рекомендуєте звернути увагу на Amazon, тоді коли CTOAmazon пропонує звернути увагу на Toyota?

Це саме те, що я маю на увазі. Якщо ви хочете допомогти великій корпорації впровадити трансформацію в діджитал ері, вам краще звернути увагу на засновника Amazon, їх CEO Jeff Bezos, а не на їх CTO. Amazon зараз має багато грошей, але якщо ви подивитеся як змінювалися 4 основних діджитал гіганти (Amazon, Facebook, Googleand Apple), ви помітите, що Amazon мав мабуть найбільш неправдоподібну подорож. Їм вдалося подолати всі труднощі саме тому, що Bezos є надзвичайним діджиталлін-лідером. CTO посилається на Кайзан тому, що він розуміє силу лін-інструментів. Я не бачу суперечності, оскільки всі лін-інструменти можуть застосовуватися у сфері розвитку програмного забезпечення. Я маю на увазі, що напрацювання Amazon пропонують нам унікальну можливість зрозуміти інгредієнти, які відсутні в ToyotaProductionSystem. Традиційні компанії повинні працювати більш як Amazon, якщо вони хочуть мати успіх.

CI&T впроваджує Лін уже 12 років. Чому Ви вважаєте, що Лін є таким важливим для діджитал трансформації?

Завдяки своїй практиці, Лін є дуже потужним інструментом для трансформації культури, а діджитал трансформація є саме частиною культури. Це елемент який змінює гру.

Джерело: https://planet-lean.com/with-digital-lean-finally-reaches-ceos/