lEAN В ОРГАНІЗАЦІЇ ВЕСІЛЬ ТА ІНШИХ ІВЕНТІВ
Намагаючись завоювати серця і розум своїх співробітників, автор спочатку використав принцпи lean вдома, дізнався про нього якомога більше і ввів його в свій бізнес з ідеєю полегшити життя всім.
Автор: Кірон Хейлз, виконавчий шеф-кухар і керуючий партнер Zingerman's Cornman Farms

Я відкрив Cornman Farms в 2014 році. Ми були невеликою командою, яка виконує велику роботу: ми приймаємо і проводимо весілля та інші великі заходи, для роботи яких потрібен відмінний диригент, який знає все, що відбувається, і може полегшити співпрацю і потік інформації. З кожним днем ​​мене все більше дратувало те, що я постійно був цією людиною. Я не уявляв собі, що коли-небудь зможу вийти з цієї ролі. Я повинен визнати, що стрес від всіх змінних в той перший рік був болісним.

ПЕРЕТВОРЕННЯ МОГО БУДИНКУ В «LEAN-ЛАБОРАТОРІЮ»
Lean-мислення стало для мене дуже важливим з самого початку як спосіб розширення можливостей співробітників, щоб я міг перестати відчувати себе забитим в глухому куті системи. Це допомогло мені побачити і прийняти те, що я не був експертом і що є багато речей, про які я не знав. Я хотів досягти моменту, коли люди зможуть знайти відповіді на свої питання.

Я познайомився з роботою Тома Рута в Mail Order і відразу ж дуже зацікавився цим. Мене особливо захопила ідея скоротити час виконання замовлення з днів до годин. Отже, я відразу занурився в справу і почав багато читати про lean-виробництво і Toyota. Ми з Томом багато разів задавалися питанням, чому я так легко переналаштувався, і я думаю, що це пов'язано з тим, що я класично підготовлений фаготист (моя перша кар'єра). Музиканти в оркестрі - тільки експерти в своїй області, але разом працюють в гармонії.

Одна з найбільш поширених проблем при трансформації lean-виробництва - домогтися від керівництва розуміння і прийняття. У мене не було цієї проблеми. Моя проблема полягала в тому, що ніхто інший в Cornman Farms не хотів цього робити! Щоб система, яку я впроваджував, успішно працювала, нам потрібно безліч елементів та інструментів lean- виробництва - від маршрутів Water Spider до Kanban - щоб вони працювали одночасно. Однак практично повна відсутність підтримки в перший рік зробило це неможливим. І той факт, що у мене не було іншого чирлідера в команді (за винятком Тома Рута, який прийшов з Mail Order, щоб підтримати мене), не допомогло.

Коли я зрозумів, що не отримую належної підтримки на роботі, я взяв ощадливе виробництво і перетворив свій будинок в свою «lean-лабораторію». Я почав проводити експерименти всюди: такі дурні речі як переміщення шаф ближче до пральні для кращого потоку, впровадження системи Kanban в наших шафах або вішання картинок на стіну із зображенням того, як кімнати повинні виглядати після того, як їх приберуть. Я черпав натхнення з дитячих дошкільних установ, де все зводиться до простого візуального управління. Зізнаюся, мої експерименти трохи ускладнили мій шлюб, але вони дали мені доказ концепції, яку я щосили намагався запровадити на фермі. Я почав водити співробітників Cornman Farms до себе додому, щоб показати їм, як працює ощадливе виробництво!
ПОВЕРНЕННЯ НА РОБОТУ
Озброївшись всіма знаннями, які я здобув удома, я повернувся на роботу. Одна з найбільш ефективних речей, які ми зробили в ті перші дні - це створення відео, де показано як виконувати певні завдання. До цього ми використовували дуже довгі стандартні операційні процеси (СОП), які було нецікаво писати і ще менш цікаво читати. Відео змінили нашу взаємодію і зацікавили людей. Вони були нашим способом встановити стандарти, до яких співробітники Cornman Farms могли отримати доступ в будь-який час за допомогою своїх мобільних пристроїв, щоб відразу побачити, як виглядає хороша робота.

Сьогодні ми не використовуємо відео так часто, тому що їх складно редагувати, і тому вони не підходять для постійно мінливих стандартів. Але немає ніяких сумнівів в тому, що вони представили для нас відмінну основу: я сам використовував всі ці відео довгий час, що, безсумнівно, зробило навіть такі завдання, як очищення каналізаційного ежекторного насоса, менш неприємними. Іноді ми все ще дивимося деякі відео, щоб переконатися, як далеко ми просунулися. Наша історія і еволюція наших процесів тепер є доказом нашої концепції.

Стандарти і візуальний менеджмент стали невід'ємною частиною нашої роботи. Мій улюблений приклад - це, мабуть, наша система, що забезпечує правильне блокування будівлі: ми розміщуємо магніти для тварин на кожні двері, вікна і зачиняємо будівлю на фермі. Вранці ми збираємо їх, коли відкриваємося - фантастичний приклад запобігання помилок (poke-yoke). В один день я привів свого чотирирічного сина на роботу, і він відкрив будівлю. Ось яка проста наша система!

Я вважаю, що спонукати людей перейти на lean-мислення - значить полегшити їм життя. Ось чому виправлення процесів, які вони вважають нудними або надмірно складними, і спроби їх зробити безболісними мають велике значення. Наша санітарна інспекція є прекрасним прикладом цього: вона передбачає виконання одних і тих же завдань, наприклад, перевірку температури холодильників чотири рази на день. Раніше кожна перевірка займала 28 хвилин, а ми змогли скоротити час до 11, надавши команді інструментарій.

Ще однією ознакою того, що я нарешті отримав підтримку, було те, що наш старший менеджер - тепер мій діловий партнер Табіта Мейсон - нарешті залучилась. Спочатку вона була моїм скептиком номер один і противником ощадливого виробництва. Вона думала, що це безумство і що це ніколи не спрацює, але сьогодні вона залучена ще більше, ніж я. Що в кінцевому підсумку підкорило її, так це те, що вона змогла виправити процес замовлення кави: це звучить досить просто, але нам треба було шість місяців, щоб змусити ці СОП працювати. Замовлення їжі і продуктів зазвичай здійснюється шеф-кухарем, використовуючи до 20 різних чинників - від типу гостя до поєднання віку, від пори року, в яке проводиться захід, до їжі, яку їдять гості. Навіть такий складний процес можна було задокументувати і успішно відтворити, і це було для нас відкриттям. Необов'язково все вчити: все, що вам потрібно - це носити з собою стопку карток, до якої ви можете звернутися в будь-який час, коли сумніваєтеся.

Заманити Табіту на борт було чудово. Згодом вона внесла ощадливе мислення в області, в які я не збирався, від логістики розміщення людей до маркетингу, від продажів до гостьових бізнес-поїздок. У наші дні ми використовуємо 42 папки, щоб відстежувати враження наших гостей з того моменту, як вони замовляють у нас заходи.

Близько двох років тому ми з Табітою зрозуміли, що нам потрібно прибрати руки з керма і дозволити команді вести машину. Ми знову потрапили б в глухий кут, тому що будь-які великі зміни тепер залежали від нас. Відпустити було одним з найскладніших справ, які ми робили, тому що ми повинні були дозволити нашим людям пройти через все ті ж помилки, через які ми пройшли. Я вважаю, що це єдиний спосіб навчитися. Вони не могли просто продовжити з того місця, де ми зупинилися; їм довелося повернутися на кілька кроків назад і навчитися самостійно, навіть якщо це означало уповільнення нашої трансформації. Знову і знову мені доводилося опиратися бажанню втрутитися; я зрозумів, що навіть поради не дуже допомагають.

Найбільшою зміною, яку ми впровадили, але яка також справила найбільший вплив, було приведення нашого розкладу у відповідність з фактичною роботою і графіком гостей. Ми не хотіли цього робити, тому що це вимагало складання карти всього дня (ми відкриті від 18 до 20 годин в день) і безлічі завдань, які нам доводилося виконувати протягом всього дня. Я думав, що це навіть неможливо, але Том наполягав, що документування кожного маленького кроку в безперервному процесі - єдине, що може спрацювати. Він був правий. Це була жахлива робота, але вона змінила життя: вона показала нам, де були ключові точки дотику (коли прибуває наречена, розрізання торта і т. Д.), і коли ми повинні були виконати дії, необхідні для того, щоб ці точки дотику проходили без будь-яких затримок. Потім ми виклали всі можливі варіанти і відразу ж з'ясували, скільки часу нам потрібно для кожного завдання в різних сценаріях. Ми ніколи так не дивилися на наш процес. Вперше ми зрозуміли, скільки людей нам дійсно потрібно для кожної активності. Це змінило ставлення співробітників до підтримки. Саме тоді вони дійсно зрозуміли, що ми були поруч, щоб допомогти їм з їх проблемами.

Важливо відзначити, що планування робіт по кривій Белла дозволило нам правильно розподіляти ресурси і щомісяця економити 5000 доларів на робочій силі. Саме тоді ми почали бачити нашу фінансову вигоду. Впровадивши lean-виробництво на самому початку, нам не було з чим порівнювати наші результати. Ми також впровадили дворівневу систему Kanban, яка різко скоротила кількість речей, які ми використовуємо - від лампочок до інгредієнтів. Якщо річ використовувалась тільки один раз в рік, у нас її більше не було на складі. Ми навіть адаптували наше меню, щоб прибрати продукти, які ми майже ніколи не використовували, але все ж вони займали місце на полицях. Ці заходи призвели до того, що наші запаси продовольства впали з 86 000 доларів США до 32 000 доларів США. Коли вперше відкрилися, інвентаризація зайняла у нас від восьми до дев'яти годин; сьогодні ми можемо зробити це за 45 хвилин.
ЗМІНА СВІТОСПРИЙНЯТТЯ

На ранніх етапах нашої трансформації було дуже неприємно бачити, як деякі з наших співробітників думали, що за допомогою наших lean-зусиль ми намагаємося документально зафіксувати, що їх робота перестала бути важливою. Ми найняли відмінних пожежників, і тепер вони намагалися запобігти виникненню пожеж, але боялися, що незабаром вони стануть непотрібними. Багато з них не змогли здійснити такий стрибок і через кілька місяців поїхали. Це було складно, тому що все, що ми хотіли - це їх участі.

Сьогодні все могло бути інакше, і наші співробітники беруть активну участь у перетворенні компанії Cornman Farms в lean-виробництво. Існує загальне розуміння, що кожен несе відповідальність не тільки за виконання роботи, але і за її поліпшення. Завдяки великій прихильності наших співробітників і їх підтримці нашої системи lean-виробництва сьогодні ми можемо планувати близько 200 заходів на рік - що було б неможливо, коли ми відкрилися шість років тому. В даний час ми спостерігаємо зростання продажів на 25-30% в рік при тій же кількості співробітників, що працюють повний робочий день (16 осіб, і від 30 до 40 сезонних працівників, яких ми наймаємо).

Який найбільший урок, що я засвоїв за шість років? Набагато веселіше проводити роботу з людьми і вчитися разом з ними, ніж бути експертом. Фактично, я повністю погодився з тим, що я не є експертом в багатьох речах в моєму бізнесі. Мені подобається той факт, що є люди, які працюють з нами всього кілька місяців і вже знають про деякі частини компанії більше, ніж я. Правду кажучи, не очікувати відповідей на всі питання - це звільняє. Приємно бути інтелектуалом, який вирішує проблеми, а не пожежником.
Джерело статті:
ВИНИКЛИ ПИТАННЯ?
Запишіться на консультацію, і наш менеджер зв'яжеться
з Вами найближчим часом.
Ваше ім'я:
Ваш Телефон: