Озброївшись всіма знаннями, які я здобув удома, я повернувся на роботу. Одна з найбільш ефективних речей, які ми зробили в ті перші дні - це створення відео, де показано як виконувати певні завдання. До цього ми використовували дуже довгі стандартні операційні процеси (СОП), які було нецікаво писати і ще менш цікаво читати. Відео змінили нашу взаємодію і зацікавили людей. Вони були нашим способом встановити стандарти, до яких співробітники Cornman Farms могли отримати доступ в будь-який час за допомогою своїх мобільних пристроїв, щоб відразу побачити, як виглядає хороша робота.
Сьогодні ми не використовуємо відео так часто, тому що їх складно редагувати, і тому вони не підходять для постійно мінливих стандартів. Але немає ніяких сумнівів в тому, що вони представили для нас відмінну основу: я сам використовував всі ці відео довгий час, що, безсумнівно, зробило навіть такі завдання, як очищення каналізаційного ежекторного насоса, менш неприємними. Іноді ми все ще дивимося деякі відео, щоб переконатися, як далеко ми просунулися. Наша історія і еволюція наших процесів тепер є доказом нашої концепції.
Стандарти і візуальний менеджмент стали невід'ємною частиною нашої роботи. Мій улюблений приклад - це, мабуть, наша система, що забезпечує правильне блокування будівлі: ми розміщуємо магніти для тварин на кожні двері, вікна і зачиняємо будівлю на фермі. Вранці ми збираємо їх, коли відкриваємося - фантастичний приклад запобігання помилок (poke-yoke). В один день я привів свого чотирирічного сина на роботу, і він відкрив будівлю. Ось яка проста наша система!
Я вважаю, що спонукати людей перейти на lean-мислення - значить полегшити їм життя. Ось чому виправлення процесів, які вони вважають нудними або надмірно складними, і спроби їх зробити безболісними мають велике значення. Наша санітарна інспекція є прекрасним прикладом цього: вона передбачає виконання одних і тих же завдань, наприклад, перевірку температури холодильників чотири рази на день. Раніше кожна перевірка займала 28 хвилин, а ми змогли скоротити час до 11, надавши команді інструментарій.
Ще однією ознакою того, що я нарешті отримав підтримку, було те, що наш старший менеджер - тепер мій діловий партнер Табіта Мейсон - нарешті залучилась. Спочатку вона була моїм скептиком номер один і противником ощадливого виробництва. Вона думала, що це безумство і що це ніколи не спрацює, але сьогодні вона залучена ще більше, ніж я. Що в кінцевому підсумку підкорило її, так це те, що вона змогла виправити процес замовлення кави: це звучить досить просто, але нам треба було шість місяців, щоб змусити ці СОП працювати. Замовлення їжі і продуктів зазвичай здійснюється шеф-кухарем, використовуючи до 20 різних чинників - від типу гостя до поєднання віку, від пори року, в яке проводиться захід, до їжі, яку їдять гості. Навіть такий складний процес можна було задокументувати і успішно відтворити, і це було для нас відкриттям. Необов'язково все вчити: все, що вам потрібно - це носити з собою стопку карток, до якої ви можете звернутися в будь-який час, коли сумніваєтеся.
Заманити Табіту на борт було чудово. Згодом вона внесла ощадливе мислення в області, в які я не збирався, від логістики розміщення людей до маркетингу, від продажів до гостьових бізнес-поїздок. У наші дні ми використовуємо 42 папки, щоб відстежувати враження наших гостей з того моменту, як вони замовляють у нас заходи.
Близько двох років тому ми з Табітою зрозуміли, що нам потрібно прибрати руки з керма і дозволити команді вести машину. Ми знову потрапили б в глухий кут, тому що будь-які великі зміни тепер залежали від нас. Відпустити було одним з найскладніших справ, які ми робили, тому що ми повинні були дозволити нашим людям пройти через все ті ж помилки, через які ми пройшли. Я вважаю, що це єдиний спосіб навчитися. Вони не могли просто продовжити з того місця, де ми зупинилися; їм довелося повернутися на кілька кроків назад і навчитися самостійно, навіть якщо це означало уповільнення нашої трансформації. Знову і знову мені доводилося опиратися бажанню втрутитися; я зрозумів, що навіть поради не дуже допомагають.
Найбільшою зміною, яку ми впровадили, але яка також справила найбільший вплив, було приведення нашого розкладу у відповідність з фактичною роботою і графіком гостей. Ми не хотіли цього робити, тому що це вимагало складання карти всього дня (ми відкриті від 18 до 20 годин в день) і безлічі завдань, які нам доводилося виконувати протягом всього дня. Я думав, що це навіть неможливо, але Том наполягав, що документування кожного маленького кроку в безперервному процесі - єдине, що може спрацювати. Він був правий. Це була жахлива робота, але вона змінила життя: вона показала нам, де були ключові точки дотику (коли прибуває наречена, розрізання торта і т. Д.), і коли ми повинні були виконати дії, необхідні для того, щоб ці точки дотику проходили без будь-яких затримок. Потім ми виклали всі можливі варіанти і відразу ж з'ясували, скільки часу нам потрібно для кожного завдання в різних сценаріях. Ми ніколи так не дивилися на наш процес. Вперше ми зрозуміли, скільки людей нам дійсно потрібно для кожної активності. Це змінило ставлення співробітників до підтримки. Саме тоді вони дійсно зрозуміли, що ми були поруч, щоб допомогти їм з їх проблемами.
Важливо відзначити, що планування робіт по кривій Белла дозволило нам правильно розподіляти ресурси і щомісяця економити 5000 доларів на робочій силі. Саме тоді ми почали бачити нашу фінансову вигоду. Впровадивши lean-виробництво на самому початку, нам не було з чим порівнювати наші результати. Ми також впровадили дворівневу систему Kanban, яка різко скоротила кількість речей, які ми використовуємо - від лампочок до інгредієнтів. Якщо річ використовувалась тільки один раз в рік, у нас її більше не було на складі. Ми навіть адаптували наше меню, щоб прибрати продукти, які ми майже ніколи не використовували, але все ж вони займали місце на полицях. Ці заходи призвели до того, що наші запаси продовольства впали з 86 000 доларів США до 32 000 доларів США. Коли вперше відкрилися, інвентаризація зайняла у нас від восьми до дев'яти годин; сьогодні ми можемо зробити це за 45 хвилин.