Мережа готелів Dreamplace на островах Тенеріфе впроваджують Лін вже більше семи років, але лише зараз вони знайшли спосіб стати організацією, яка вчиться лін-мисленню.

Ми взяли інтерв'ю у операційного директора Juan Pedro Gonzalez Garcia, генерального директора Marco López і HR директора Francisco Marrero Almeida.

Наш «квест» щодо покращення управління готелем розпочався, як напевно і в усіх, тоді, коли економічна криза почала «кусатися». У відповідь на несприятливі умови ринку, першою фазою трансформації стало визначення наших основних проблем і покращення того, що ми називаємо мікро-процесами. Ми зосереджували свою увагу на цьому протягом двох років, завдяки чому ми значно покращили ситуацію.

Частиною цих покращень було те, що ми постійно урізали втрати і непотрібні ресурси. Це звичайно допомагає, але лише за умови якщо від цього ніяк не страждає клієнт. Однак, покращення процесів далеко нас не привело, тому ми вирішили задіяти персонал у постійному удосконаленні бізнесу (Канбан).

Тут розпочалася друга половина нашої подорожі на шляху лін-трансформації. Розпочали ми з плану «Talento», який мав на меті розвинути навички з розв'язання проблем та прийняття рішень. У Dreamplace Hotels працює більше 700 чоловік, тому ми не в змозі контролювати все, що відбувається, контролювати кожного прибиральника чи працівника з миття посуду і пояснювати як саме вони повинні виконувати свою роботу. Цей план пропрацював 5 років, після чого ми інтегрували його в нашу лін-трансформацію.

Останні 3 роки ми працюємо з Інститутом Лін Менеджменту Іспанії, для того, щоб впровадити лін-мислення в нашій організації. Ми побудували процеси і тепер ми дійшли до етапу, коли ми шукаємо таланти і намагаємося їх реплікувати. Ми почали дивитися на роботу іншими очима і нарешті усвідомили як саме ефективно розвинути можливості вирішування проблем нашими працівниками, а не лише їх керівниками. Раніше ми поспішали з висновками, тоді як зараз ми не приймаємо рішень до проведення аналізу та А3 мислення, і в результаті приймаємо рішення, які задовільняють всіх.

Зміни, які ми впровадили як лідери

Лін дає людям впевненість зустрічатися з проблемами без страху і дає усвідомлення у необхідності змін. Наші стосунки з персоналом були завжди позитивними, однак вони базувалися на «олдскульному» підході (командуй і контролюй). З плином часу ми навчилися наділяти людей повноваженнями для вирішення певних проблем, шляхом задавання правильних запитань, замість того, щоб «кормити їх з ложечки підказками».

У нас попереду ще багато роботи, особливо це стосується зміни уявлення про те як потрібно працювати менеджменту середнього рівня. Для того, щоб це впровадити, ми усвідомили, що повинні перестати приймати рішення, які нам не слід приймати. Нам радше необхідно навчитися давати можливість людям самостійно працювати і відслідковувати результати відповідно до основних KPI, які ми перед собою поставили.

Ми пройшли уже велику трансформацію команди керівників, не тільки як індивідууми, але й як єдина команда. Ми націлені на довгострокові зміни, а не тільки на короткострокові. Тепер, коли ми почали ставити більше запитань на лінії обслуговування клієнтів, ми вчимося бути відкритими до того, щоб ділитися нашими помилками для поширення досвіду серед працівників. Адже ми повинні стати прикладом для інших працівників організації.

Ми також вчимося «коучити» один одного. У кожного з нас є слабкі і сильні сторони і ми вчимося доповнювати один одного, якщо ми хочемо досягти успіху як команда. Миттєвим результатом цього було розуміння працівниками того, що незалежно від того з ким з нас п'ятьох вони б не розмовляли, вони завжди отримували одинакові відповіді. І це не говорить про те, що ми знаходимося у постійній згоді стосовно всього. Скоріш про те, що ми можемо завжди досягнути консенсусу і можемо доносити основні думки до персоналу єдиним голосом, як надійний фронт.

В основі – споживач

Індустрія готельного бізнесу змінилася до невпізнання. Гості тепер очікують вражень і емоцій, і це змусило нас змінити спосіб нашої з ними взаємодії – починаючи з того як ми просимо їх залишити відгук. Ми вже не запитуємо, наприклад, чи їм сподобалася їжа у ресторані, натомість ми запитуємо, якими були їх враження від відвідування ресторану? Це дає нам набагато більше можливостей дізнатися як ми можемо покращити ситуацію, тому що вони можуть прокоментувати ще й обстановку або рівень шуму у ресторані. На сьогодні ми приділяємо уваги деталями, які проігнорували декілька років тому. Наприклад, нещодавно ми зв'язалися з успішним діджеєм з Лондону для того, щоб він приїхав і створив декілька підбірок фонової музики для різних частин ресторану та різного часу дня. Ми навіть розпочали вимірювати такі показники, як якість сну.

Розв'язуючи проблеми шляхом лін-мислення, ми отримуємо можливість зосередити більше своєї уваги на споживачі та його досвіді у взаємодії з нашими послугами. Було цікаво спостерігати в одній із А3 сесій, як наші працівники перейшли від речей, які б покращили їх життя до речей, які б покращили життя споживачів. Це було ще одне нагадування про те, як важливо забезпечити, щоб досвід споживача був у пріоритеті у процесі розвитку нашого персоналу.

Наш підхід до розвитку персоналу значно змінився після впровадження лін-мислення. Наприклад, ми дуже спростили процес оцінки роботи працівників, шляхом задіювання керівників різних департаментів. Ми не можемо оцінити навички шеф-кухаря, не задіюючи менеджера ресторану. В цьому сенсі роль HR менеджерів модифікувалася скоріш у координаційну і фасилітаторську функцію.

Таким чином ми створили нову систему оцінки роботи персоналу, для того, щоб одразу зрозуміти кому і у яких сферах потрібен розвиток. Це чудовий інструмент для усвідомлення на якій стадії ми знаходимося.

Досягнення

Не більше року тому, ми запустили процес перехресної заміни серед працівників наших готелей. Наприклад, ми переводили ключових людей з одного готелю в інший і регулярно збирали наради, де обговорювали А3 цих працівників. Це одне з найголовніших наших впроваджень з точки зору обміну досвідом, і ми бачимо, що це дає нам можливість досягнути результатів значно швидше ніж раніше.

Наше найбільше досягнення на сьогодні, це напевне, глибока трансформація персоналу: вони не тільки перестали фокусуватися на діяльності, яка не приносить цінності, але й аналізують свою роботу та генерують ідеї. Вони працюють з натхненням, оскільки Лін дає їм змогу розвивати свій потенціал, а не виконувати роботу автоматично.

Іншими словами Лін заставляє нас вмикати наш мозок на максимум. Чи це не найкращий метод змінити культуру в компанії?

Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-services-hotels/