Ми зазвичай намагаємося впровадити Lean по всій компанії і мало знаємо про те, як Lean працює у відділі продажів.

Чесно кажучи, я не знаю, де знайти матеріали з Lean у продажах. Проте, менеджери з продажів перші, хто контактує з клієнтами, тому вони відіграють важливу роль у рівні задоволення клієнта.

Продажі знаходяться на ключовій позиції, де створюється muda (втрат). Втрати – будь-які дії, які потребують ресурсів, але не створюють цінності. Політика продажів спонукає появу mura (нерівномірності), наприклад, щомісячні плани, або щоквартальне збільшення цін є часто джерелом «створення попиту». Цей попит створено власне політикою компанії більше ніж поведінкою клієнтів, що впливає на весь ланцюг постачання, варіація поширюється та посилюється донизу вздовж ланцюга разом з відповідними втратами.

Інша форма втрат пов'язана зі зниженням довіри та ціни. Найпростіший шлях укласти угоду та продати – це погодитися на будь-які варіації, що просить клієнт або зробити йому знижку. Наслідки через це можуть бути достатньо поганим, які породжують:

· Незадоволеного клієнта, коли виявляється, що зміни, які йому продали не так легко зробити і вони можуть вплинути на якість та постачання.

· Зменшення цін, що створюється завдяки знижкам та розпродажем з каталогу товарів, що також впливає на цінність, яку клієнт бачить у продукті або сервісі (якби я отримав 20% знижку, можливо я міг би отримати ще більшу? Цікаво, хтось ще щось отримав?). Люди більш чутливі до відносної різниці, ніж до абсолютної цінності. Ми можемо бути дуже роздратованими, якщо дізнаємося, що хтось отримав кращі умови.

· Виникнення проблем у дизайні, виробництві, постачанні, коли зміни впливають на процеси та постачальників.

Друзі, а не дурні!

Нещодавно я був у Gemba (місце, де створюється цінність, відбуваються процеси) з СЕО, який сказав мені, що під час візиту клієнта, він зрозумів, що його менеджери з продажу фокусуються тільки на ціні і втрачають можливість укласти набагато кращу угоду з клієнтом, який зацікавлений в коротших лід-таймах (час між початком та закінченням процесу). Його компанія практикує Lean роками, і тому знає, як організувати це, але ніхто ніколи не згадував про таку можливість. Якщо не залучати менеджерів з продажу до широкої перспективи компанії, це може призвести до упущення багатьох можливостей.

Глибша проблема полягає у тому, щоб змінити ставлення менеджерів відділу продажів до клієнтів. В Lean клієнти не розглядаються, як дурні, яких можна обдурити, здерти все, що вони мають та перейти до наступного, щоб досягти щомісячного плану. Клієнти розглядаються, як довгострокові партнери, які допоможуть нам рости завдяки повторним продажам, адже зрештою, повторний продаж коштує набагато менше, ніж продаж новому клієнту.

Нам потрібно переконати клієнтів що:

· Ми допоможемо їм заробити гроші.

· Ми будемо підтримувати їх, коли вони будуть долати хороші та погані часи.

· Вони зароблять набагато більше грошей з нами, ніж з нашими конкурентами.

Наприклад, завуальована обіцянка Toyota полягала у:

· Моя машина буде дуже надійною та недорога в експлуатації, тому що вона більш енергоефективна, а також буде обходитися дешевше в обслуговуванні.

· Якщо я пошкоджу щось, Toyota швидко знайде запасні частини, виправить пошкодження і допоможе мені в моїх специфічних обставинах. Якщо я потребую іншу машину, вони зможуть запропонувати мені, те що я шукаю зі свого широкого асортименту автомобілів.

· Коли я захочу продати машину, то вона буде мати більшу залишкову вартість, ніж машини конкурентів.

Виконання цих обіцянок створює надійний базис постійних клієнтів, які залучають нових клієнтів, через те, що є прихильниками компанії.

Почніть з цих 3 дій

Так історично склалося, що більшість менеджерів з продажу орієнтуються на продажі новим клієнтам. Тут нам потрібно переорієнтувати свою увагу на:

· Розуміння того, як кожен клієнт очікує отримати вигоду від продукту або послуги. Як вони збираються використати це (як зазвичай вони його використовують), і які вони бачать переваги, а не те, що ми вважаємо перевагою нашого продукту.

· Реагувати на потреби клієнта та розуміти, що по мірі зміни обставин у клієнта , можуть змінюватися і його очікування стосовно продукту чи послуги, які повинні для нього зробити.

· Шукайте способи показати клієнту, як він може отримати більше прибутку від продукту або сервісу, не фокусуючись на ціні. Це потребує глибшого розуміння того, як клієнти використовують наші продукти та як ми можемо допомогти їм знайти безпрограшні можливості у тих діях , що цінять клієнти, що легко для нас, а не для них.

Де починати? В Gembi (місце, де відбуваються процеси), я виявив, що у продажах ми можемо почати роботу з 3 активностей: кімната Обея, програми клієнтської лояльності та індивідуальні активності, що будуть направлені на саморозвиток.

Менеджерам з продажів достатньо просто розміщувати на своїй стіні деталі транзакцій (продажів), для прикладу, де ми зараз знаходимось, у порівнянні з запланованими обсягами продажів, і який теперішній стан воронки продажів. Дійсно, це класно, адже, мало хто заперечить необхідність у візуалізації теперішнього стану у порівнянні з планом.

Наступним крок є перетворення перших візуальних дошок в Обея-кімнати, що присвячені інформації про клієнтів:

· Актуальні скарги клієнтів: Менеджерів з продажу просять збирати скарги клієнтів, які вони чують під час телефонних розмов, та розміщувати їх на дошці з аналізом причин, контрзаходами, які ми можемо застосувати і чи те, що ми зробимо задовольнить, чи ні клієнта.

· Бізнес клієнта чи модель використання: Яку вигоду отримають наші клієнти від використання наших продуктів, не на наших умовах, а на своїх?

Що може запропонувати клієнту більшу цінність ?

· Технічні проблеми під час дзвінків: Сюди входять проблеми, що виникають під час дзвінків, або проблеми, що виникають у решти компанії через дзвінки, те, як команда з продажу розв'язує власні проблеми, і реагує на проблеми, які вони створюють для своїх колег з інженерного, виробничого департаментів або з постачання.

· Ключові зміни в продукті, виробництві або в процесі постачання: Менеджери з продажів часто відчувають себе, що вони поза тим, що відбувається всередині компанії (інші департаменти думають, що менеджерів з продажу вони взагалі не хвилюють), отже, потрібно попередити менеджерів про зміни, які можуть вплинути на них або на їхніх клієнтів.

Друга важлива тема – дати людям, що займаються продажами, інструмент за допомогою якого вони зможуть проявляти вдячність до лояльних клієнтів. З точки зору Lean, ми не хочемо прикрашати угоду, щоб зробити продаж простішим. Ми хочемо віддячити клієнтам за їхню співпрацю з нами. Для продажів потрібні інструменти, з якими ви зможете працювати, а також зможете побудувати програму для розпізнання та винагородження постійних клієнтів.

В багатьох випадках, я бачив захопливі дискусії про додаткові можливості для продажів і кількість речей, які клієнти хотіли, щоб ми робили, а ми просто …. не робимо. Відправною точкою для цієї програми є перевірка клієнтів після продажу, щоб почути їх, а не тільки фокусуватися на перспективах продажу їм.

Третє, ви можете попросити кожного менеджера з продажів створити особистий план з розвитку себе на наступний квартал чи семестр. Вони можуть обрати декілька тем, в яких вони б бажали поглибити свої знання: про клієнтів, про процес продажів в цілому, продукт або процес виробництва, та запропонувати їм їхні ідеї про те, як вони збираються дізнатися більше про все це. Такі індивідуальні плани – хороший спосіб для початку діалогу з персоналом про щось окрім майбутніх продажів, а також відкрити ширше бачення клієнтів та компанії.

https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3171