ВИКОРИСТАННЯ ЛІН У ЛОГІСТИЦІ ПОРТУ В БРАЗИЛІЇ
Вдало налагоджена логістика усіх процесів може бути запорукою успіху та створенням конкурентної переваги на ринку. Цей наглядний приклад успішного впровадження Лін розповідає про портовий термінал в Бразилії, який завдяки Лін досягнув значних результатів в управлінні потоком.
Ми взяли інтерв'ю в Олександра Кардосо, коуча з лін-виробництва в Lean Institute Brasil, і Кауїм Лопес, менеджера з логістики, терміналів AGEO.
Ageo - це великий портовий термінал для зберігання хімікатів та палива, розташований на острові біля міста Сантос, Бразилія. Він розпочав свою діяльність у 2004 році (зараз працюють вже два термінали - AGEO North, який спеціалізується на паливі, і AGEO South, який спеціалізується на паливі та хімічних речовинах), і з тих пір використання сучасних технологій є ключовим фактором успіху. Зовсім нещодавно, у 2016 році, компанія приступила до лін-трансформації.
Організація зрозуміла, що потрібно щось робити, щоб скоротити час обслуговування клієнтів, оскільки її мета - обслуговування клієнтів протягом максимум двох з половиною годин або навіть менше, дуже рідко досягалася.
Щодня багато часу витрачалося на втрати (муда): очікування водіїв біля воріт, затримки завантаження палива чи хімікатів на вантажівки та ручне управління на кожному кроці процесу. Це мало великий вплив на клієнтів, оскільки продуктивність терміналів безпосередньо впливає на логістику переміщення продукції. Затримки були неприйнятними, і працівники Аgео розуміли, що потрібно їх позбутися. Але для цього потрібно було кардинально змінити спосіб роботи.
Зіткнувшись з цим викликом, керівництво вирішило, що вони будуть впроваджувати лін-мислення, щоб змінити спосіб управління та досягти цілей компанії (вони вже знали про філософію Lean і вже мали позитивний досвід його використання у минулому). Саме тоді народилося успішне партнерство між Ageo та Lean Institute Brasil.
Спочатку фокус мав бути зосереджений на потоці, оскільки компанія визнала проблеми, які існували на цьому етапі процесу. Метою було скорочення часу завантаження та вивантаження вантажних автомобілів, швидше реагування на замовлення клієнта, скорочення черги та час очікування для водіїв вантажних автомобілів. Це було завдання не з простих, оскільки Ageo приймає в середньому 320 вантажівок щодня.
Процес планування
Робота з удосконалення розпочалася у листопаді 2016 року зі створення багатофункціональної команди, що складалася з працівників операційних, комерційних, логістичних та адміністративних департаментів. Ця команда відповідала за те, щоб цей проект проходив гладко.
Їх першим завданням було складання карти потоку цінності логістичного процесу від запиту клієнта до завантаження. Малювати повну карту потоку цінностей важче, ніж здається спочатку, тому що вона вимагає, щоб всі члени команди разом аналізували всі заходи, які проводяться в компанії, і спілкувалися з тими, хто виконує цю роботу щодня. Мета –дуже чітко зобразити все, що відбувається в межах потоку цінності.
Щоб карта потоку цінності не була відображенням лише припущень (тобто того, що команда вважає, що відбувається), необхідно відвідати Гембу, щоб перевірити сформульовані гіпотези. Команда Ageo провела три дні в Гембі, щоб намалювати поточний потік цінносі логістичного процесу (можливо, вам знадобиться ще більше час,у залежно від вашої ситуації).
Команда знала, що в процесі є багато очікувань, починаючи з прибуття водія вантажівки на острів до його від'їзду, і що це викликає незадоволення клієнтів через довгий час обслуговування. Щоб зрозуміти, чому це відбувалося, команда намагалася визначити проблеми на кожному кроці процесу. На карті було виявлено, що найбільші затримки відбувалися під час реєстрації водія, коли йому доводилося чекати, поки вантажівку завантажать та видадуть транспортний документ.
Дивовижно, що можна дізнатися, просто спостерігаючи та записуючи всі процеси компанії на Гембі. Проблеми, очевидні для тих, хто щодня робить цю роботу, можуть бути не настільки очевидними для тих, хто приймає рішення. Ось чому картування потуку цінності є прекрасним інструментом для того, щоб по-справжньому зрозуміти роботу та усвідомити де саме виникають проблеми. Однак воно не дуже цінне, якщо не супроводжується малюванням майбутньої карти, яка чітко відображає чого ви бажаєте досягти та як ви це збираєтесь реалізувати.
Щоб вирішити, які дії потрібно вжити, команда зробила аналіз, щоб з'ясувати першопричини проблем. Вони зробили аналіз проблем за принципом A3 для створення ефективних контрзаходів і розробки плану дій. Після консолідації всієї інформації, яку вони отримали, команда разом з директорами та президентом компанії підписалицей список заходів.
Реалізація
Після аналізу A3 команда почала реалізовувати свій план дій. Ось декілька с основних заходів, які вони розпочали:
Введення pre-gate (попередні ворота). Однією з причин, що змушували водіїв чекати, було те, що деякі з них прибували без попереднього запису. Ця функція повинна використовуватися для попередньої перевірки розкладу та дозволяє в'їзд на острів лише тим, хто був запланований, таким чином уникаючи занадто великої кількості вантажних автомобілів, які забирають час, поки інші чекають на обслуговування. «Попередні ворота» вже введені в інших терміналах, оскільки це вважається хорошою практикою, започаткованою Ageo.
Впровадження візуального менеджменту. Іншою важливою проблемою, з якою стикався Ageo, було затримка при вимірюванні ваги вантажних автомобілів. Одним із факторів, що сприяв затримці, було те, що водії вантажівок часто не розуміли, які ворота ведуть до зважування. Для вирішення цього питання команда створила візуальну кольорову систему, щоб полегшити розуміння куди їхати.
Скорочення «вікна»для невчасного приїзду. До впровадження Лін,Ageo був досить гнучким щодо часових інтервалів на обслуговування: він приймав вантажівки навіть якщо вони запізнювалися на дві години, а також коли вони приїзджали на годину раніше. Після впровадження Лін допускається лише година на прибуття заздалегідь або запізнення. Ще одним заходом, який вжила компанія в цьому напрямку, було залучення клієнтів до процесу планування, щоб зменшити кількість тих вантажівок, які з'являлися невчасно.
Впровадження щоденного менеджменту. Ageo також мав великі проблеми в комунікації між департаментами, що часто негативно впливало на процес прийняття рішень. Для вирішення цього питання команда впровадила щоденну систему управління, яка заохочує та забезпечує ефективну комунікацію між людьми з різних департаментів. Це дозволяє кожному відстежувати щоденні операції та ефективність логістики, в результаті чого необхідні дії вживаються швидше. Співробітники Ageo дедалі більше цікавляться цим інструментом і все більше використовують його.
Розташування процесу реєстрації в центральній частині терміналу поруч із автостоянкою. Однією з найбільших втрат Ageo, які ми визначили після аналізу, було надмірне переміщення. Вантажівки повинні були проїзджати великі відстані, щоб перейти від одного етапу до іншого. Наприклад, реєстрація знаходилася далеко від стоянки, майже в милі, що створювало додаткові очікування. Команда вирішила перенести місце реєстрації на місце, розташоване ближче до стоянки, скоротивши відстань більш ніж на 80%, що дозволило заощадити до 20 хвилин.
Стандартизація роботи на завантажувально-розвантажувальній платформі: помилки оператора також були проблемою. Впровадження стандартизованої роботи на платформі означає, що компанія досягла підвищення продуктивності та безпеки, не даючи оператору можливості виконувати операції неправильно.
Результати та наступні кроки
Ageo вже досяг значних результатів завдяки лін-мисленню. Деякі є кількісними: скорочення середнього часу обслуговування на 75%; Зменшення на 50% та 33% часу завантаження та вивантаження відповідно; на 79% скорочення понаднормових робіт; на 90% скорочення часу, необхідного для перевірки (у тому числі завдяки переходу від записів вручну до записів на планшетах і ПК, що також гарантує оновлення інформації в реальному часі).
Інші результати важче виміряти, але все ж помітні в щоденній роботі. Наприклад, етап реєстрації тепер більш адаптований до обсягу щоденного попиту, і була значно скорочена кількість повторних процесів. Співробітники були задоволені покращеною ергономікою, також піднявся рівень задоволеності клієнтів, а витрати часу знизилися.
Ageo вже пройшов довгий шлях, але зупинятися на цьому ми не збираємося. Зараз компанія готується до початку другої фази лін-трансформації, передаючи свою успішну практику іншим рівням організації. Її цілі тепер включають планування лінеаризації, зменшення показника тих вантажівок що з'явилися невчасно, та впровадження S&OP.
Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-logistics-ageo/
Ми взяли інтерв'ю в Олександра Кардосо, коуча з лін-виробництва в Lean Institute Brasil, і Кауїм Лопес, менеджера з логістики, терміналів AGEO.
Ageo - це великий портовий термінал для зберігання хімікатів та палива, розташований на острові біля міста Сантос, Бразилія. Він розпочав свою діяльність у 2004 році (зараз працюють вже два термінали - AGEO North, який спеціалізується на паливі, і AGEO South, який спеціалізується на паливі та хімічних речовинах), і з тих пір використання сучасних технологій є ключовим фактором успіху. Зовсім нещодавно, у 2016 році, компанія приступила до лін-трансформації.
Організація зрозуміла, що потрібно щось робити, щоб скоротити час обслуговування клієнтів, оскільки її мета - обслуговування клієнтів протягом максимум двох з половиною годин або навіть менше, дуже рідко досягалася.
Щодня багато часу витрачалося на втрати (муда): очікування водіїв біля воріт, затримки завантаження палива чи хімікатів на вантажівки та ручне управління на кожному кроці процесу. Це мало великий вплив на клієнтів, оскільки продуктивність терміналів безпосередньо впливає на логістику переміщення продукції. Затримки були неприйнятними, і працівники Аgео розуміли, що потрібно їх позбутися. Але для цього потрібно було кардинально змінити спосіб роботи.
Зіткнувшись з цим викликом, керівництво вирішило, що вони будуть впроваджувати лін-мислення, щоб змінити спосіб управління та досягти цілей компанії (вони вже знали про філософію Lean і вже мали позитивний досвід його використання у минулому). Саме тоді народилося успішне партнерство між Ageo та Lean Institute Brasil.
Спочатку фокус мав бути зосереджений на потоці, оскільки компанія визнала проблеми, які існували на цьому етапі процесу. Метою було скорочення часу завантаження та вивантаження вантажних автомобілів, швидше реагування на замовлення клієнта, скорочення черги та час очікування для водіїв вантажних автомобілів. Це було завдання не з простих, оскільки Ageo приймає в середньому 320 вантажівок щодня.
Процес планування
Робота з удосконалення розпочалася у листопаді 2016 року зі створення багатофункціональної команди, що складалася з працівників операційних, комерційних, логістичних та адміністративних департаментів. Ця команда відповідала за те, щоб цей проект проходив гладко.
Їх першим завданням було складання карти потоку цінності логістичного процесу від запиту клієнта до завантаження. Малювати повну карту потоку цінностей важче, ніж здається спочатку, тому що вона вимагає, щоб всі члени команди разом аналізували всі заходи, які проводяться в компанії, і спілкувалися з тими, хто виконує цю роботу щодня. Мета –дуже чітко зобразити все, що відбувається в межах потоку цінності.
Щоб карта потоку цінності не була відображенням лише припущень (тобто того, що команда вважає, що відбувається), необхідно відвідати Гембу, щоб перевірити сформульовані гіпотези. Команда Ageo провела три дні в Гембі, щоб намалювати поточний потік цінносі логістичного процесу (можливо, вам знадобиться ще більше час,у залежно від вашої ситуації).
Команда знала, що в процесі є багато очікувань, починаючи з прибуття водія вантажівки на острів до його від'їзду, і що це викликає незадоволення клієнтів через довгий час обслуговування. Щоб зрозуміти, чому це відбувалося, команда намагалася визначити проблеми на кожному кроці процесу. На карті було виявлено, що найбільші затримки відбувалися під час реєстрації водія, коли йому доводилося чекати, поки вантажівку завантажать та видадуть транспортний документ.
Дивовижно, що можна дізнатися, просто спостерігаючи та записуючи всі процеси компанії на Гембі. Проблеми, очевидні для тих, хто щодня робить цю роботу, можуть бути не настільки очевидними для тих, хто приймає рішення. Ось чому картування потуку цінності є прекрасним інструментом для того, щоб по-справжньому зрозуміти роботу та усвідомити де саме виникають проблеми. Однак воно не дуже цінне, якщо не супроводжується малюванням майбутньої карти, яка чітко відображає чого ви бажаєте досягти та як ви це збираєтесь реалізувати.
Щоб вирішити, які дії потрібно вжити, команда зробила аналіз, щоб з'ясувати першопричини проблем. Вони зробили аналіз проблем за принципом A3 для створення ефективних контрзаходів і розробки плану дій. Після консолідації всієї інформації, яку вони отримали, команда разом з директорами та президентом компанії підписалицей список заходів.
Реалізація
Після аналізу A3 команда почала реалізовувати свій план дій. Ось декілька с основних заходів, які вони розпочали:
Введення pre-gate (попередні ворота). Однією з причин, що змушували водіїв чекати, було те, що деякі з них прибували без попереднього запису. Ця функція повинна використовуватися для попередньої перевірки розкладу та дозволяє в'їзд на острів лише тим, хто був запланований, таким чином уникаючи занадто великої кількості вантажних автомобілів, які забирають час, поки інші чекають на обслуговування. «Попередні ворота» вже введені в інших терміналах, оскільки це вважається хорошою практикою, започаткованою Ageo.
Впровадження візуального менеджменту. Іншою важливою проблемою, з якою стикався Ageo, було затримка при вимірюванні ваги вантажних автомобілів. Одним із факторів, що сприяв затримці, було те, що водії вантажівок часто не розуміли, які ворота ведуть до зважування. Для вирішення цього питання команда створила візуальну кольорову систему, щоб полегшити розуміння куди їхати.
Скорочення «вікна»для невчасного приїзду. До впровадження Лін,Ageo був досить гнучким щодо часових інтервалів на обслуговування: він приймав вантажівки навіть якщо вони запізнювалися на дві години, а також коли вони приїзджали на годину раніше. Після впровадження Лін допускається лише година на прибуття заздалегідь або запізнення. Ще одним заходом, який вжила компанія в цьому напрямку, було залучення клієнтів до процесу планування, щоб зменшити кількість тих вантажівок, які з'являлися невчасно.
Впровадження щоденного менеджменту. Ageo також мав великі проблеми в комунікації між департаментами, що часто негативно впливало на процес прийняття рішень. Для вирішення цього питання команда впровадила щоденну систему управління, яка заохочує та забезпечує ефективну комунікацію між людьми з різних департаментів. Це дозволяє кожному відстежувати щоденні операції та ефективність логістики, в результаті чого необхідні дії вживаються швидше. Співробітники Ageo дедалі більше цікавляться цим інструментом і все більше використовують його.
Розташування процесу реєстрації в центральній частині терміналу поруч із автостоянкою. Однією з найбільших втрат Ageo, які ми визначили після аналізу, було надмірне переміщення. Вантажівки повинні були проїзджати великі відстані, щоб перейти від одного етапу до іншого. Наприклад, реєстрація знаходилася далеко від стоянки, майже в милі, що створювало додаткові очікування. Команда вирішила перенести місце реєстрації на місце, розташоване ближче до стоянки, скоротивши відстань більш ніж на 80%, що дозволило заощадити до 20 хвилин.
Стандартизація роботи на завантажувально-розвантажувальній платформі: помилки оператора також були проблемою. Впровадження стандартизованої роботи на платформі означає, що компанія досягла підвищення продуктивності та безпеки, не даючи оператору можливості виконувати операції неправильно.
Результати та наступні кроки
Ageo вже досяг значних результатів завдяки лін-мисленню. Деякі є кількісними: скорочення середнього часу обслуговування на 75%; Зменшення на 50% та 33% часу завантаження та вивантаження відповідно; на 79% скорочення понаднормових робіт; на 90% скорочення часу, необхідного для перевірки (у тому числі завдяки переходу від записів вручну до записів на планшетах і ПК, що також гарантує оновлення інформації в реальному часі).
Інші результати важче виміряти, але все ж помітні в щоденній роботі. Наприклад, етап реєстрації тепер більш адаптований до обсягу щоденного попиту, і була значно скорочена кількість повторних процесів. Співробітники були задоволені покращеною ергономікою, також піднявся рівень задоволеності клієнтів, а витрати часу знизилися.
Ageo вже пройшов довгий шлях, але зупинятися на цьому ми не збираємося. Зараз компанія готується до початку другої фази лін-трансформації, передаючи свою успішну практику іншим рівням організації. Її цілі тепер включають планування лінеаризації, зменшення показника тих вантажівок що з'явилися невчасно, та впровадження S&OP.
Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-logistics-ageo/
25 ЛИПНЯ / 2019