ЯК МЕДСЕСТРИ З ГОЛАНДСЬКОЇ ЛІКАРНІ СТАЛИ КЛЮЧОВИМИ АГЕНТАМИ З ЛІН
Як медсестри лікарні стали ключовими агентами з Lean.

Завдяки тому, що всіх медсестр об'єднали разом та дали можливість обговорювати всі проблеми на регулярній основі, Лін-мислення змогло увійти у клініку Голандії та принесло свої позитивні результати.


Інтерв'ю було взято уКрістіан Хол, менеджера з вдосконалення процесів та інновацій, та Симоне Воєтс, керівника групи у відділенні неврології, лікарні Амфії - Бреда, Нідерланди.


Розкажіть нам більше про вашу лікарню?

Крістіан Хол: Амфія - це велика навчальна лікарня в Бреді, на півдні Голландії. Ми лікуємо 172 000 пацієнтів та отримуємо 620 000 амбулаторних відвідувань щорічно. У нас працюють 4 400 осіб (з яких близько 1500 медсестер) і 350 волонтерів. В Амфії працює 270 медичних спеціалістів (від MedischSpecialistischBedrijf, що перекладається як корпорація медичних спеціалістів).


Що привело Вас до впровадження лін-мислення в Амфія?

Крістіан Хол: Ідеальний збіг обставин, я би так сказав. Був свого роду поштовх ззовні зі сторони державних органів, з інспекції, яка визначила певні сфери, що потребували покращення, управлінський поштовх до акредитації JCI, і, звичайно, щоденні проблеми, з якими ми стикалися, і які потребували вирішення. Ми бачимо Lean не як мету, а як засіб дістатися туди, де ми хочемо бути.

Симоне Воєтс: Ми вже роками обговорювали як ввести зміни в нашій лікарні. Вперше ми почали експериментувати з Лін близько 7 років тому. У першій спробі вдосконалити нашу роботу ми звернулися до підходу «Продуктивні палати». Потім ми працювали з медсестрами, щоб виявити проблеми, які заважають виконувати роботу належним чином, та вирішити їх. На жаль, жодне з цих зусиль не призвело до впровадження Лін по всій Амфії.

І лише поєднання певних методів, які назвав Крістіан дозволили нам в кінці кінців це зробити.


Основною проблемою для вас була підготовка медикаментів, чи не так?

Симоне Воєтс: Так це дійсно правда. Одна з областей, яку нам необхідно було покращити, була присвячена цьому важливому процесу, але ми не змінювали все з самого початку, було ряд протоколів, які важко було дотримуватися через обмеження місця, в якому ми працювали. Нам довелося змінити процес, реорганізувати місце роботи (схеми «спагетті» показали, як багато ми рухаємося), і ми почали тренувати персонал за новою системою.

Крістіан Хол: Безпека - це головний аспект у підготовці препаратів, і в ньому є кілька важливих моментів: передача потрібного препарату потрібному пацієнту, уникнення зараження та створення безпечного середовища для наших працівників. Нам довелося побудувати окремі кімнати, щоб спеціалістів не турбували, коли вони готували ліки: ми зараз використовуємо сканування, яке показує які препарати необхідні кожному пацієнту.


Як Ви задіяли 1500 медсестр у змінах, які Ви хотіли впровадити?

Крістіан Хол: Ми намагаємось зробити так, щоб наші медсестри діяли як єдиний фронт, і надаємо їм право на голос в організації. До впровадження Лін, керівники сестринських груп в основному зосереджувались на визначенні робочого графіка, тоді як зараз вони активно беруть участь у досягненні організаційних цілей. Щоб дати їм змогу це зробити, ми організували тренінги з розвитку лідерських якостей, які додали медсестрам ряд навичок. (Наприклад, ми розповіли їм про стенд-ап зустрічі та візуальний менеджмент.) Що ще важливіше, ми дали їм можливість збиратися разом та регулярно ділитися проблемами, знаннями та ідеями. Зараз керівники сестринських колективів з різних відділів збираються раз на місяць під час наради керівників. Ця зустріч, яку організовує та веде головна медсестра Еллен Верхейсен (на фотографії справа, на фотографії БельдаВеркта), стала ключовим гравцем нашого шляху з впровадження Лін.

Симоне Воєтс: Проблеми, з якими стикаються різні підрозділи, часто однакові, і неоціненно важливим є те, щоб інші, хто пройшов те саме, розповіли про свій досвід. Ці зустрічі є дуже корисними, забезпечуючи послідовність у тому, як ми робимо справи в організації. Рішення приймаються та варіанти вирішення проблем оцінюються разом, для того, щоб у будь-який необхідний момент можна було змінити напрямок.

Але це не завжди було легко. На початку, коли ми попросили медсестр розробити єдиний підхід до роботи, вони сказали, що це неможливо, оскільки всі палати різні. Однак після декількох спільних зустрічей, вони усвідомили, що мають багато схожих проблем і що все ж таки можуть створити єдині процеси функціонування.


Як ви організували процес трансформації в лікарні?

Симоне Воєтс: Пацієнти, яких приймають у палатах, надходять з двох основних потоків - невідкладної допомоги та амбулаторної. Для кожного з них ми визначили чотири основні «етапи» процесу обслуговування (реєстрація, прийом, лікування і виписка) та почали детально вивчати кожен із них. Ми попросили кожного керівника команди записати, в рамках шаблону, покроковий опис того, що вони роблять на кожному етапі процесу. Потім ми разом розробили стандартний процес і запустили кілька пілотних проектів та експериментів, щоб перевірити їх ефективність.

Крістіан Хол:Ми також враховували вимоги JCI для кожного етапу новоствореного процесу, і намагалися зрозуміти, як EPIC, наша ІТ-система, може найкраще їх підтримувати. І тоді ми почали процес удосконалення. Для нас основним завданням було зближення людей для створення певного єдиного стандарту, оскільки, як би важко це не було на початку, потрібно було придумати спільний процес - це те, що в кінцевому рахунку змінює нашу культуру.


Ви могли б сказати що саме було удосконалено?

Крістіан Хол:Однією з проблем, яку визначили керівники команд, було те, що в різних відділах існували різні процеси щодо придбання, обслуговування, зберігання та використання матеріалів. Отже, ми створили стандартний метод для кожного з цих процесів, який зараз застосовується по всій лікарні. Ми завжди спершу тестуємо ідеї на пілотному проекті на чолі з керівником відповідного департаменту і лише тоді реалізовуємо.

Ще одне покращення було здійснено нашим відділом управління об'єктами. Кожна палата мала власну кімнату для зберігання матеріалів, і вони ховали їх від інших, оскільки завжди боялися, що вони закінчаться. Після того як ми зрозуміли, скільки часу люди витрачають просто на пошуки речей, ми перенесли всі ці матеріали до центрального місця. Таким чином, палати мають більше вільного місця, але все необхідне знаходиться у легкій досяжності. Сервіс, що постачає матеріали в різні райони, є швидким і надійним. Ми використовуємо ту саму ідею і в нашій новій системі для перевезення пацієнтів: раніше ми чекали близько години працівника, який мав зібрати необхідні матеріали, а тепер все готово за лічені хвилини.

Ще одним удосконаленням ми вважаємо створення нової аптеки, яка буде розповсюджувати медикаменти, і в якій будуть працювати два роботи: один буде витягати медикаменти з коробки, а інший буде розкладати їх на піднос відповідно до потреб кожного пацієнта. Таким чином, людський фактор буде виключено, а тому не може бути помилок і ця аптека буде працювати цілодобово, навіть після того, як фармацевти підуть додому. Система доставки лікарських препаратів працюватиме разом з автоматизованою аптекою: система транспортування ліків, доставить їх до кожної палати.

Всі ці удосконалення були створені і реалізовані нашою командою лідерівTeamLeadersCouncil.


Ми знаємо, що у вас також був цікавий досвід з новими медичними візками, які ви придбали. Чи можете ви розказати нам про це?

Симоне Воєтс: Наші старі візки розпадалися, і вже застаріли. Коли ми розробили новий процес (також з оглядом на створення нового відділу лікарні, який ми будуємо біля нашого нинішнього закладу), ми вирішили придбати нові візки, які могли працювати як зараз, так і в майбутньому. На основі набору критеріїв, які ми визначили основними, ми вибрали модель кошика, яка, на нашу думку, добре підходить. Коли ми попросили медсестер перевірити це та дати нам відгуки, вони сказали, що їм вони не подобаються, і нам не слід їх замовляти. Однак швидко стало зрозуміло, що це єдина модель, яка може працювати в новому процесі, і ми вирішили все ж придбати її, незважаючи на отримані негативні відгуки. Зрозуміло, що у нас було багато опору, оскільки ми не прислухалися до думки працівників. Ми зрозуміли, що нам потрібно вводити зміни іншим методом, і саме тоді ми залучили багатофункціональну команду. Цю команду очолював один із лідерів команди TeamLeadersCouncil. Вони зрозуміли потребу в цьому конкретному візку і допомогли нам переконати більшість медсестр.


Ще один приклад того, як об'єднання людей допомагає побачити більшу картину.

Симоне Воєтс:Саме так. Коли вам щось важко вдається, а в інших відділах з цим легко справляються і досягають успіху, ви можете попросити їх допомогти. Медсестри, а не лише керівники команд, беруть на себе більше відповідальності за вирішення проблем - я думаю, тому що у них є система вирішення проблем і тому, що вони знають, що можуть отримати підтримку при необхідності. Вцілому тепер люди володіють більшою інформацією про свою роботу та роботу інших людей.


Як Ви забезпечуєте обмін інформацією у вашій організації?

Симоне Воєтс: Нові стандарти та способи роботи перевіряються нашими медсестрами в пілотному проекті. Саме там визначається найкраща практика, і разом з усіма керівниками команд складається план реалізації, який потім впроваджують у кожному відділенні керівники команд разом зі своїми командами.


Яка Ваша роль, як лідерів, у трансформації?

Крістіан Хол: Ми просто надавали людям початкову допомогу, яка їм потрібна, і тоді ми заохочували їх самостійно вирішувати проблеми, ставати все більш автономними у їх вирішенні. Як фасилітатори, ми не говоримо їм, що робити, але слухаємо їхні проблеми на Гембі. Це принциповий прогрес, який повинен відбутися в організації, яка впроваджує лін-мислення.


Які результати лін-трансформації почали помічати самі пацієнти?

Симоне Воєтс:Перш за все, змінився взагальному їхній досвід перебування в Амфії. Зараз пацієнти отримують багато персональної уваги від нас. Зрозуміло, наскільки вони цінують наших медсестер, не просто тому, що вони дають їм ліки, а й витрачають час, щоб пояснити, для чого ці препарати. Той факт, що дві медсестри двічі перевіряють ліки біля ліжка, і те, що ми скануємо штрих-коди для перевірки особистості пацієнта, і те, що ми ділимося більшою кількістю інформації з пацієнтами, ніж будь-коли раніше, сприяє тому, що вони почувають себе безпечніше. А що в лікарні може бути важливішим ніж відчувати себе у безпеці?


Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-healthcare-amphia-hospital-nurses/
Як медсестри лікарні стали ключовими агентами з Lean.

Завдяки тому, що всіх медсестр об'єднали разом та дали можливість обговорювати всі проблеми на регулярній основі, Лін-мислення змогло увійти у клініку Голандії та принесло свої позитивні результати.


Інтерв'ю було взято уКрістіан Хол, менеджера з вдосконалення процесів та інновацій, та Симоне Воєтс, керівника групи у відділенні неврології, лікарні Амфії - Бреда, Нідерланди.


Розкажіть нам більше про вашу лікарню?

Крістіан Хол: Амфія - це велика навчальна лікарня в Бреді, на півдні Голландії. Ми лікуємо 172 000 пацієнтів та отримуємо 620 000 амбулаторних відвідувань щорічно. У нас працюють 4 400 осіб (з яких близько 1500 медсестер) і 350 волонтерів. В Амфії працює 270 медичних спеціалістів (від MedischSpecialistischBedrijf, що перекладається як корпорація медичних спеціалістів).


Що привело Вас до впровадження лін-мислення в Амфія?

Крістіан Хол: Ідеальний збіг обставин, я би так сказав. Був свого роду поштовх ззовні зі сторони державних органів, з інспекції, яка визначила певні сфери, що потребували покращення, управлінський поштовх до акредитації JCI, і, звичайно, щоденні проблеми, з якими ми стикалися, і які потребували вирішення. Ми бачимо Lean не як мету, а як засіб дістатися туди, де ми хочемо бути.

Симоне Воєтс: Ми вже роками обговорювали як ввести зміни в нашій лікарні. Вперше ми почали експериментувати з Лін близько 7 років тому. У першій спробі вдосконалити нашу роботу ми звернулися до підходу «Продуктивні палати». Потім ми працювали з медсестрами, щоб виявити проблеми, які заважають виконувати роботу належним чином, та вирішити їх. На жаль, жодне з цих зусиль не призвело до впровадження Лін по всій Амфії.

І лише поєднання певних методів, які назвав Крістіан дозволили нам в кінці кінців це зробити.


Основною проблемою для вас була підготовка медикаментів, чи не так?

Симоне Воєтс: Так це дійсно правда. Одна з областей, яку нам необхідно було покращити, була присвячена цьому важливому процесу, але ми не змінювали все з самого початку, було ряд протоколів, які важко було дотримуватися через обмеження місця, в якому ми працювали. Нам довелося змінити процес, реорганізувати місце роботи (схеми «спагетті» показали, як багато ми рухаємося), і ми почали тренувати персонал за новою системою.

Крістіан Хол: Безпека - це головний аспект у підготовці препаратів, і в ньому є кілька важливих моментів: передача потрібного препарату потрібному пацієнту, уникнення зараження та створення безпечного середовища для наших працівників. Нам довелося побудувати окремі кімнати, щоб спеціалістів не турбували, коли вони готували ліки: ми зараз використовуємо сканування, яке показує які препарати необхідні кожному пацієнту.


Як Ви задіяли 1500 медсестр у змінах, які Ви хотіли впровадити?

Крістіан Хол: Ми намагаємось зробити так, щоб наші медсестри діяли як єдиний фронт, і надаємо їм право на голос в організації. До впровадження Лін, керівники сестринських груп в основному зосереджувались на визначенні робочого графіка, тоді як зараз вони активно беруть участь у досягненні організаційних цілей. Щоб дати їм змогу це зробити, ми організували тренінги з розвитку лідерських якостей, які додали медсестрам ряд навичок. (Наприклад, ми розповіли їм про стенд-ап зустрічі та візуальний менеджмент.) Що ще важливіше, ми дали їм можливість збиратися разом та регулярно ділитися проблемами, знаннями та ідеями. Зараз керівники сестринських колективів з різних відділів збираються раз на місяць під час наради керівників. Ця зустріч, яку організовує та веде головна медсестра Еллен Верхейсен (на фотографії справа, на фотографії БельдаВеркта), стала ключовим гравцем нашого шляху з впровадження Лін.

Симоне Воєтс: Проблеми, з якими стикаються різні підрозділи, часто однакові, і неоціненно важливим є те, щоб інші, хто пройшов те саме, розповіли про свій досвід. Ці зустрічі є дуже корисними, забезпечуючи послідовність у тому, як ми робимо справи в організації. Рішення приймаються та варіанти вирішення проблем оцінюються разом, для того, щоб у будь-який необхідний момент можна було змінити напрямок.

Але це не завжди було легко. На початку, коли ми попросили медсестр розробити єдиний підхід до роботи, вони сказали, що це неможливо, оскільки всі палати різні. Однак після декількох спільних зустрічей, вони усвідомили, що мають багато схожих проблем і що все ж таки можуть створити єдині процеси функціонування.


Як ви організували процес трансформації в лікарні?

Симоне Воєтс: Пацієнти, яких приймають у палатах, надходять з двох основних потоків - невідкладної допомоги та амбулаторної. Для кожного з них ми визначили чотири основні «етапи» процесу обслуговування (реєстрація, прийом, лікування і виписка) та почали детально вивчати кожен із них. Ми попросили кожного керівника команди записати, в рамках шаблону, покроковий опис того, що вони роблять на кожному етапі процесу. Потім ми разом розробили стандартний процес і запустили кілька пілотних проектів та експериментів, щоб перевірити їх ефективність.

Крістіан Хол:Ми також враховували вимоги JCI для кожного етапу новоствореного процесу, і намагалися зрозуміти, як EPIC, наша ІТ-система, може найкраще їх підтримувати. І тоді ми почали процес удосконалення. Для нас основним завданням було зближення людей для створення певного єдиного стандарту, оскільки, як би важко це не було на початку, потрібно було придумати спільний процес - це те, що в кінцевому рахунку змінює нашу культуру.


Ви могли б сказати що саме було удосконалено?

Крістіан Хол:Однією з проблем, яку визначили керівники команд, було те, що в різних відділах існували різні процеси щодо придбання, обслуговування, зберігання та використання матеріалів. Отже, ми створили стандартний метод для кожного з цих процесів, який зараз застосовується по всій лікарні. Ми завжди спершу тестуємо ідеї на пілотному проекті на чолі з керівником відповідного департаменту і лише тоді реалізовуємо.

Ще одне покращення було здійснено нашим відділом управління об'єктами. Кожна палата мала власну кімнату для зберігання матеріалів, і вони ховали їх від інших, оскільки завжди боялися, що вони закінчаться. Після того як ми зрозуміли, скільки часу люди витрачають просто на пошуки речей, ми перенесли всі ці матеріали до центрального місця. Таким чином, палати мають більше вільного місця, але все необхідне знаходиться у легкій досяжності. Сервіс, що постачає матеріали в різні райони, є швидким і надійним. Ми використовуємо ту саму ідею і в нашій новій системі для перевезення пацієнтів: раніше ми чекали близько години працівника, який мав зібрати необхідні матеріали, а тепер все готово за лічені хвилини.

Ще одним удосконаленням ми вважаємо створення нової аптеки, яка буде розповсюджувати медикаменти, і в якій будуть працювати два роботи: один буде витягати медикаменти з коробки, а інший буде розкладати їх на піднос відповідно до потреб кожного пацієнта. Таким чином, людський фактор буде виключено, а тому не може бути помилок і ця аптека буде працювати цілодобово, навіть після того, як фармацевти підуть додому. Система доставки лікарських препаратів працюватиме разом з автоматизованою аптекою: система транспортування ліків, доставить їх до кожної палати.

Всі ці удосконалення були створені і реалізовані нашою командою лідерівTeamLeadersCouncil.


Ми знаємо, що у вас також був цікавий досвід з новими медичними візками, які ви придбали. Чи можете ви розказати нам про це?

Симоне Воєтс: Наші старі візки розпадалися, і вже застаріли. Коли ми розробили новий процес (також з оглядом на створення нового відділу лікарні, який ми будуємо біля нашого нинішнього закладу), ми вирішили придбати нові візки, які могли працювати як зараз, так і в майбутньому. На основі набору критеріїв, які ми визначили основними, ми вибрали модель кошика, яка, на нашу думку, добре підходить. Коли ми попросили медсестер перевірити це та дати нам відгуки, вони сказали, що їм вони не подобаються, і нам не слід їх замовляти. Однак швидко стало зрозуміло, що це єдина модель, яка може працювати в новому процесі, і ми вирішили все ж придбати її, незважаючи на отримані негативні відгуки. Зрозуміло, що у нас було багато опору, оскільки ми не прислухалися до думки працівників. Ми зрозуміли, що нам потрібно вводити зміни іншим методом, і саме тоді ми залучили багатофункціональну команду. Цю команду очолював один із лідерів команди TeamLeadersCouncil. Вони зрозуміли потребу в цьому конкретному візку і допомогли нам переконати більшість медсестр.


Ще один приклад того, як об'єднання людей допомагає побачити більшу картину.

Симоне Воєтс:Саме так. Коли вам щось важко вдається, а в інших відділах з цим легко справляються і досягають успіху, ви можете попросити їх допомогти. Медсестри, а не лише керівники команд, беруть на себе більше відповідальності за вирішення проблем - я думаю, тому що у них є система вирішення проблем і тому, що вони знають, що можуть отримати підтримку при необхідності. Вцілому тепер люди володіють більшою інформацією про свою роботу та роботу інших людей.


Як Ви забезпечуєте обмін інформацією у вашій організації?

Симоне Воєтс: Нові стандарти та способи роботи перевіряються нашими медсестрами в пілотному проекті. Саме там визначається найкраща практика, і разом з усіма керівниками команд складається план реалізації, який потім впроваджують у кожному відділенні керівники команд разом зі своїми командами.


Яка Ваша роль, як лідерів, у трансформації?

Крістіан Хол: Ми просто надавали людям початкову допомогу, яка їм потрібна, і тоді ми заохочували їх самостійно вирішувати проблеми, ставати все більш автономними у їх вирішенні. Як фасилітатори, ми не говоримо їм, що робити, але слухаємо їхні проблеми на Гембі. Це принциповий прогрес, який повинен відбутися в організації, яка впроваджує лін-мислення.


Які результати лін-трансформації почали помічати самі пацієнти?

Симоне Воєтс:Перш за все, змінився взагальному їхній досвід перебування в Амфії. Зараз пацієнти отримують багато персональної уваги від нас. Зрозуміло, наскільки вони цінують наших медсестер, не просто тому, що вони дають їм ліки, а й витрачають час, щоб пояснити, для чого ці препарати. Той факт, що дві медсестри двічі перевіряють ліки біля ліжка, і те, що ми скануємо штрих-коди для перевірки особистості пацієнта, і те, що ми ділимося більшою кількістю інформації з пацієнтами, ніж будь-коли раніше, сприяє тому, що вони почувають себе безпечніше. А що в лікарні може бути важливішим ніж відчувати себе у безпеці?


Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-healthcare-amphia-hospital-nurses/

25 ЛИПНЯ / 2019
Made on
Tilda