ВПРОВАДЖЕННЯ lEAN У КОМПАНІЇ NESTLE
Інтерв'ю: В цьому розділі Q&A ми дізнаємося, як відділ технічної і виробничої діяльності (T&P) Nestlé Colombia Ecuador використовує систему lean і фреймворк Арта Смоллі "чотири типи проблем", щоб керівники застосовували метод Гемба .

Інтерв'юери: Марія Фернанда Авельянеда, менеджер по виробничої стратегії, і Фабіо Франса, регіональний технічний віце-президент T&P Nestlé Colombia Ecuador.

Зазвичай великі корпорації мають великий досвід впровадження методологій поліпшення. На якому етапі вдосконалення знаходиться компанія T&P Nestlé Colombia Ecuador?
Марія Фернанда Авельянеда: Ми працюємо з нашою внутрішньою системою безперервного вдосконалення (Nestlé Continuous Excellence) близько десяти років (у всьому світі організація використовує її набагато довше). Що стосується виробничих операцій, у нас є два основні підходи, які співіснують в NCE: Загальне управління продуктивністю (Total Performance Management) і Lean-мислення. З цих двох методів lean, безумовно, є «новачком», яке було впроваджено в наші процеси близько трьох років тому.

Наша мета в T&P — домогтися культурної трансформації і розвитку здібностей наших співробітників, щоб вони стали більш автономними у процесах вирішення проблем. Ми, безумовно, почали бачити прогрес в цьому напрямку, хоча більшості наших заводів ще належить пройти довгий шлях, перш ніж вони досягнуть бажаного рівня автономії. Ми усвідомили, що для того, щоб стався цей процес трансформації, нам необхідна постійна присутність керівництва в залі, щоб підтримувати наших співробітників. І ми намагалися: зустрічі і повсякденні проблеми заважають і утримують лідерів від Гемба, сповільнюючи прогрес трансформації компанії.
Як TPM і lean взаємодіють в NCE?
Фабіо Франса: У кожної компанії є своя система вдосконалення. Нашої завжди була Nestlé Continuous Excellence — NCE (TPM у виробництві і lean — для всього ланцюжка створення цінності). Я пам'ятаю, що коли ми вирішили запровадити lean на наших заводах в Бразилії, ми почали з застосування TPM на одному заводі, і lean — на іншому. Коли ми спробували об'єднати їх разом, ми зрозуміли, що зробили велику помилку: люди на обох заводах були задоволені наявними у них системами і не хотіли приймати інші. Саме тоді ми зрозуміли, що немає необхідності розділяти TPM і lean. Їх принципи та інструменти дуже схожі.

TPM робить акцент на устаткування, lean ​​— на більш широку концепцію усунення надлишків. Вони ідеально підходять. В кінцевому рахунку, єдине, що має значення — це результат для наших споживачів, і в Nestlé ми намагаємося мислити категоріями комерційних можливостей, а не методологій, які ми використовуємо для реалізації цих можливостей.
Як бережливе виробництво допомагає вам прискорити темпи змін?

ФФ: Lean-мислення підтримує нашу роботу з перетворення культури в Nestlé Colombia Ecuador. Це дає нам більш цілісний погляд на нашу роботу і допомагає нам визначити можливості для поліпшення бізнесу по всьому ланцюжку створення цінності. Це робить нас всіх більш хорошими бізнесменами і підприємницями.

МФА: Хоча наші розмови, як і раніше, зосереджені на TPM, безумовно, lean теж починає вносити свій вклад. Яким чином? Під час Lean Summit в 2019 році, організованого Інститутом бережливого виробництва в Колумбії, ми почули про чотири типи проблем, описаних Артом Смоллі в його останній книзі. Ми побачили в цьому можливість прояснити обов'язки щодо вирішення проблем для співробітників на різних рівнях організації і вирішили провести експеримент на шести наших фабриках.

Нам в «команді удосконалення» не було потрібно ніяких переконань, але ми хотіли, щоб працівники всіх заводів вирушили з нами на цей "шлях відкриттів". Тому ми створили багатофункціональну команду для роботи над цим експериментом.

Нашим першим кроком був аналіз нашого підходу до управління з використанням концепції Lean Transformation Framework. Ми побачили, що всі елементи «дому» були присутні, але вирішили кинути виклик собі, взявши участь в більш цілеспрямованій розмові про нашу систему управління і про те, як вона впливає на нашу трансформацію. Розмови про різні типи проблем і про те, хто за них відповідає, привели до конструктивних обговорень і виявлення численних можливостей для покращення.

Lean дозволив нам розвинути нашу роботу з TPM з щойно виявленим акцентом на цінності для клієнтів і досягненні автономії наших команд. Фактично, я б сказав, що TPM і lean повністю доповнюють один одного.
Що ви можете сказати про роль лідерства в трансформації?

ФФ: Lean вчить нас з іншому підходу до лідерства, який втілений в концепції Гемба-прогулянки і зосереджується на спостереженні, активне слухання і глибоке розуміння роботи. Недостатньо просто забезпечити досягнення наших виробничих цілей; дуже важливо з'ясувати, за яких умов досягаються ці цілі, щоб ми могли покращити процес і в кінцевому підсумку досягти кращих результатів. Щоб це сталося, нам потрібно бути смиренними, "лідерами-слугами".
Чи не могли б ви розповісти нам більше про свою роботу з чотирма типами проблем?
МФА: З усіх реалізованих нами ідей lean ця — одна з найефективніших. Наш аналіз показав, що багато наших керівників працювали над проблемами першого і другого типу (усунення неполадок і прогалини в стандарті), хоча це повинно бути прерогативою співробітників. Це утримувало керівників від Гемба. Тому одним з наших результатів є розуміння того, що ми повинні надати нашим співробітникам, щоб зробити їх більш автономними. Більше тренувань? Коучинг? Інші і, можливо, більш складні завдання?

Класифікація проблем по «чотирьом типам» стала відмінним доповненням до нашого арсеналу інструментів і методів, і зробила нашу систему управління більш компактною. Чітке визначення проблем означає забезпечення того, щоб певні співробітники брали на себе відповідальність за певні завдання. (Ми навіть розробили тренінг, заснований на чотирьох типах проблем, і представили A3-мислення, щоб дати працівникам додатковий інструмент, який вони можуть використовувати для вирішення рішенням проблем.)

Коли ми попросили операторів поділитися своїми відгуками, те, що ми дізналися, було повчальним і дуже задовільним. Вони сказали нам, що керівники тепер закликають їх підіймати проблеми і брати на себе відповідальність за них. Вони говорили про близькість керівництва до виробництва, побічно закликаючи нас продовжувати це в майбутньому. Той факт, що керівники підприємств проводять час в цехах і серйозно ставляться до цієї частини своєї роботи, багато що говорить про їхню зацікавленість. Я не сумніваюся, що ця вправа дозволила тим з нас, хто займав більш корпоративне положення, більше звертатися до Гемба.

Зараз ми знаходимося в другій фазі цього експерименту, де ми аналізуємо, що необхідно змінити в системі управління, виходячи з того, що ми дізналися в результаті експерименту. В даний час ми докладаємо великих зусиль, щоб поліпшити потік інформації, наприклад, для нижніх рівнів організації.

ФФ: Ми досить добре вміємо ставити проблеми "на стіл", але ми повинні краще розуміти, на чиєму столі ці проблеми повинні опинитися! Ось тут і допомагають чотири типи проблем. Операторам немає сенсу вирішувати масштабні організаційні питання, як і керівництву не має сенсу боротися з "пожежами" на виробництві.

Такий підхід до класифікації проблем дає нам прекрасну можливість краще управляти наявною у нас інформацією і використовувати її, щоб зрозуміти, як найкраще справлятися з важкими ситуаціями. Зайве говорити, що наша роль як лідерів полягає в тому, щоб надати передовим працівникам автономію і інструменти, необхідні для вирішення будь-якої проблеми, з якою вони стикаються.

Чому навчив вас минулий рік в контексті можливостей здійснювати зміни, коли більшість змушені працювати віддалено? Чи можна продовжити трансформацію?

МФА: Ніщо не змінить того факту, що ви повинні знаходитися в Гемба. Ось де дійсно відбувається трансформація. На наших заводах в Колумбії і Еквадорі у нас є посада, відома як заводський координатор NCE. Координатори виробництва NCE працюють як розширення мого відділу на різних об'єктах, формулюючи завдання щодо поліпшення, які необхідно провести на кожному з них. У минулому році вони зіграли важливу роль в забезпеченні безперервності нашого вдосконалення.

В рамках експерименту з чотирма конкретними типами задач деякі члени «групи поліпшення» провели експеримент за підтримки заводських координаторів NCE, які доклали зусиль, щоб утримати працівників, незважаючи на відстань і неможливість зібратися разом. У поєднанні з участю керівництва і тим фактом, що керівники підприємств підтримували один одного віддалено, це дозволило нам продовжити наші перетворення в розпал пандемії.

Якими ви хочете бачити заводи Nestlé Colombia Ecuador в майбутньому?
МФА: Я б хотів більше ніколи не чути від наших керівників, що у них немає часу на Гемба-прогулянки, тому що вони працюють над вирішенням проблеми, над якою не повинні працювати на місці. І, звичайно ж, мені б хотілося бачити постійний прогрес в застосуванні TPM і Lean-мисленні. Ми працюємо над впровадженням іншої мови в нашу повсякденну роботу, що має на увазі створення цінності для клієнтів центральним елементом того, що ми робимо. З TPM ми стаємо більш ефективними, а з Lean ми робимо більш чіткої зв'язок між нашою роботою і клієнтом. Ми з нетерпінням чекаємо продовження цього експерименту і подивимося, до чого він нас приведе!

ФФ: Цей експеримент вже приносить плоди, і ми дуже схвильовані. Якщо нам вдасться забезпечити більший ріст бізнесу, ми зможемо реінвестувати частину цих доходів у проекти, які допоможуть нам внести більший внесок в життя суспільства. Нам потрібно звернути увагу на минулий прибуток і ефективність, а також чітко визначати і повідомляти про роль, яку Nestlé хоче грати в більш широкому контексті, наприклад, щодо сталості.
Як щодо вашого досвіду роботи з Lean Institute Colombia?
МФА: Для нас найважливіше те, що відносини з інститутом — це не відносини консультант-клієнт. Я розглядаю їх не як консультантів, а як союзників, що підтримують нас в нашому розвитку і навчанні. Спільна робота допомагає нам усунути деякі слабкі місця нашої системи, а не замінити її іншою.
ВИНИКЛИ ПИТАННЯ?
Запишіться на консультацію, і наш менеджер зв'яжеться
з Вами найближчим часом.
Ваше ім'я:
Ваш Телефон: