Ми постійно чуємо: «В умовах lean-трансформації середня ланка керівництва є найбільшою перешкодою для змін». Автор статті пояснює свою стратегію, як переманити їх на свою сторону.

Автор: Чевдет Оздоган, старший консультант, Lean Institute Turkey

Зміна поведінки лідерів є найбільшою проблемою lean-трансформацій, особливо якщо мова йде про середню ланку керівництва. Але чому керівники відділів створюють настільки сильний опір щодо впровадження змін?

Я думаю, що для цього є дві основні причини: страх і комфорт. З одного боку (і ми це постійно бачимо), менеджери середньої ланки неохоче змінюють процес, бо бояться, що вищий менеджмент задасть їм запитання, на яке вони не зможуть відповісти - "Чому ви так довго чекали?" З іншого боку, коли ви тривалий час залишаєтесь в одному і тому ж становищі, вам стає комфортно і зміни стають все менш привабливими. Здається, кожна компанія бореться зі своїм середнім керівництвом, навітьToyota (там це справжня проблема).

І навпаки, управління першої ланки та топ-менеджмент часто виявляються більш відкритими до змін, ніж ми думаємо.

Разом із членами своєї команди лідери створюють цінності. Вони в основному борються з так званими «пожежами», і якщо ви запропонуєте їм методологію, яка може полегшити їх життя та роботу, вони одразу підтримають ваші ідеї з удосконалення. Топ-менеджери мають величезні цілі, які вони повинні досягти, і тому вони розуміють, що для їх досягнення їм потрібно змінити сучасний стан справ.

З мого особистого досвіду, єдиний спосіб

зробити так, щоб керівники середніх ланок вийшли із своїх зон комфорту та захотіли впровадити зміни - це втиснути їх у «lean кліщі». Мені подобається називати такий підхід методом Краба. Ми створили його в Lean Institute Turkey та використовуємо вже багато років.

У ЧОМУ СУТЬ МЕТОДУ?
Коли ми допомагаємо компаніям застосовувати такий підхід, ми завжди намагаємось працювати з управлінням першої ланки та топ-менеджментом одночасно.

Будучи зовнішніми тренерами, ми можемо одночасно розвивати лише обмежену кількість людей, саме тому залучення фронтового управління починається з вибору потрібних осіб, тих, хто найбільш прихильний до Lean-мислення і мають бажання його розповсюджувати. Розвиваючи їх лідерські навички, ми розвиваємо внутрішніх наставників для організації. Як тільки ми визначили наших lean-чемпіонів, ми спочатку аналізуємо поточний стан, потім наділяємо їх навичками, необхідними для впровадження змін (хоча ми знаємо, що цього недостатньо для трансформації їх поведінки), а потім коучимо їх як мінімум дві-три години на день, мінімум 30 днів протягом шести-дванадцяти місяців. Ми називаємо це коучингом «на лінійних полях», але це дійсно індивідуальне наставництво, під час якого ми з ними в Гембі, щоб зрозуміти поточний стан і «тримати їх за руку», коли вони роблять свої перші кроки на шляху lean-трансформації ,як лідери команд чи керівники груп , до того, як стати менторами. Якщо це робити регулярно, то в кінцевому результаті це змінює їх поведінку. Наші ментори здобули свої знання в Toyota Turkey таким же чином: більшість з них мають як мінімум 20-25 років досвіду роботи. Вони розвивають лідерів у компаніях які ми консультуємо, так само, як колись розвивались вони.

Топ-менеджерам я також надаю індивідуальну підтримку. Але це не просто коучинг та загальні рекомендації; ми починаємо з Hoshin, вибираємо одну з головних проблем, з якою стикається бізнес, і разом аналізуємо її.

Ми завжди кажемо, що Hoshin створює, так би мовити, вирівнювання по всій організації, щоб усі працювали на одну і ту ж мету, але, це вирівнювання повинно будуватися навколо мислення у форматі A3, без якого рідко коли вдається цього досягти. (Так, моїм інструментом вирішення проблем є A3, хоча і у спрощеній версії - що, чому, як перевірити та відрегулювати.)

Використання цього структурованого способу мислення має величезні переваги. Перш за все, люди звикають до нього з часом, що створює загальну мову в організації - мову, яка, до речі, заснована на даних, і тому неможливо з нею сперечатися. Крім того, використовуючи мислення A3, старші керівники починають розуміти, що насправді відбувається в бізнесі, і приходять до думки, що Lean може справді змінити ситуацію на краще.

І тоді відбувається магія. A3 вищого менеджера, ймовірно, запустить ряд суб-A3 (оскільки вирішенняоднієї проблеми, як правило, вирішує набагато більше проблем), які будуть призначені середнім менеджерам. У свою чергу, ці суб-A3 будуть генерувати нові суб-A3, які будуть спускатися до нижніх ланок управління. Саме завдяки цьому «кайзенському дереву» ми можемо прирівняти чотири-п'ять шарів управління до однієї цілі та змусити людей працювати разом. Зокрема, коли вони навчаються ефективно вирішувати проблеми, я очікую, що топ-менеджери передадуть свої знання та навички своїм підлеглим (зрештою, викладання та навчання йдуть рука об руку).

Моя підтримка "один на один" означає, що коли топ менеджер, наприклад, проводить щотижневий огляд А3 зі своєю командою управління, я знаходжуся разом з ними, спостерігаючи за тим, як все відбувається(з одним конкретним старшим керівником, ми переглядали А3 21 раз на рік). Після огляду я, як правило, проводжу час з ним, щоб дати мої коментарі та допомогти у покращенні. Таким чином, ми розвиваємо його навички вирішення проблем та управління ними, вирішуючи велику бізнес-проблему. Побачивши, як його менеджери працюють, в організації розпочинається критичний діалог щодо проблем та вдосконалень. Саме це означає розгортання бізнес-стратегії.

Коли лінійний менеджмент і топ-менеджмент починають працювати разом і використовують одну і ту ж мову (тобто Lean-мислення), менеджерам середнього рівня не залишається іншого вибору, як приєднатися до роботи. Це і є «кліщі краба»!

КОЖНОМУ СВОЄ
Ми зазвичай думаємо, що робота керівника повинна полягати у побудові майбутнього компанії шляхом покращення роботи та розвитку людей. Однак, мало хто з лідерів справді робить ту роботу, яка б додавала цінності працівникам; натомість вони «гасять пожежу». Спочатку вони цього не помічають, тому я прошу їх вести щоденник кілька днів, щоб записувати, як вони проводять свій час на роботі. Вони, як правило, трохи роздратовані на початку, але коли ми разом перебираємо їх нотатки і бачимо, що вони витрачають час на речі, які вони не повинні робити це, раптом їх дуже вражає: вони вирішують проблеми на два шари нижче, тому що їх люди не мають для цього необхідних навичок. Саме тоді вони і усвідомлюють наскільки важливо розвивати потенціал підлеглих і що саме це повинно стати ключовим фокусом для організації.

Коли люди в бізнесі починають розуміти lean-мислення і його трансформаційну силу, зміни процесів раптом стають можливими. Однак якщо люди не змінюються (і це стосується всіх, від генерального директора до оператора), Lean ніколи не буде означати більше, ніж просто один із проектів із певною датою завершення.

Я усвідомив, що, коли ми створюємо послідовний спосіб роботи, який усі в бізнесі розуміють і приймають, Lean стає самодостатнім і різні рівні компанії починають підтримувати та мотивувати один одного. З мого досвіду, керівники можуть надихатися поліпшеннями, які зробили оператори, так само, як операторів надихає генеральний директор, який відвідує гембу і запитує про роботу. У результаті менеджери середньої ланки теж знаходять натхнення, яке їм потрібно, щоб зіткнутися зі своїми страхами, вийти із зони комфорту та відкритись для змін.

Я можу назвати цей підхід Методом краба, але насправді це не що інше, як те, чого мене вчили в Toyota. Це єдиний ефективний спосіб, який я знаю, щоб розвивати людей та їхні можливості вирішення проблем. Ми намагаємось розвивати лідерів, у процесі вирішення реальних проблем.

Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-people-development-turkey/