LEAN-КУЛЬТУРА РОЗВ'ЯЗАННЯ ПРОБЛЕМ
Хочете впровадити культуру розв'язання проблем? Спробуйте керувати з середини.
Автор: Девід Вербле
Я провів 15 років, працюючи у Toyota в Північній Америці та в Японії і зрозумів, з першоджерел, що найсильніший аспект міцності ядра компанії: думка, що я та всі інші співробітники, персонально відповідають за розв'язання проблем, відповідно до масштабу праці, і що це є частиною роботи. Тепер я розумію, що такі очікування базувалися на культурі компанії з «персональною відповідальністю за розв'язання проблем».
Одним з прикладів такої культуру є фабрика Toyota в Джорджтауні, Кентукі.
На сайті фабрики написано, що працівники у середньому подають 90 000 пропозицій на рік.
Це вражаюча цифра для підприємства, на якому працюють 7 000 працівників, 6500 можуть подавати заявки в программу (керівники лінійного персоналу та всі, хто вище за рангом не можуть подавати заявки).
Дивовижною річчю є те, що 95% цих заяв не є просто ідеями для покращення, вони є змінами і контрзаходами, які були застосовані та підтверджені, як ефективні, перед тим, як вони були подані. І більшість з цих 90 000 покращень стосувалися невеликих проблем, що ставали на шляху чи створювали втрати у щоденній роботі працівників або у їх робочій зоні.
Як компанія змогла створити такий результат? Ці цифри показують спільний набір припущень і цінностей, які шукають шляхи для покращення практик, що існують. Як можно створити культуру розв'язання проблем в організації?
Будемо чесними, ви не можете контролювати або делегувати спільне зобов'язання думати, яке зараз присутнє на фабриці Toyota в Кентукі (і на інших по всьому світу). Це виходить за межі посадових зобов'язань. Це повинно бути створено через зусилля кожного індивіда. Це не може бути досягнутим, як кажуть в Lean через «виштовхування», але може - через «витягування». Робоча екосистема повинна бути однією з таких, де працівник відчуває «витягування», щоб долучитися до створення спільного блага, і де він вирішить відповісти на проблему, ніж просто буде працювати навколо неї.
Я можу дати одну пораду для досягнення цього, базуючись на отриманому мною досвіді роботи в Toyota. Я працював і мав справу з сотнею японських менеджерів, керівників, координаторів та лідерів за той час поки я був в Toyota і одна річ запам'яталась мені найбільше - це регулярність їхніх запитів і питань до мене:
«Девід-сан, будь ласка, подумай про….»
«Якою насправді є проблема, яку ти намагаєшся вирішити?»
«Що насправді сталося?»
«Звідки ти це знаєш?»
«Чому це сталося?»
«Чому ти думаєш, що це так?»
Ці питання були водночас і незручними, і глибокими. Вони змушували зупинитися і задуматися. Вони змусили мене аналізувати, про що я думав і чому я думав саме про це. Я повинен був відійти на крок назад від своїх спостережень, ідей та думок, щоб подивитися, на чому вони базуються. І меседж, який несли ці питання був сильним та персональним: моя робота зробити необхідний внесок, відповідно до моєї ролі в компанії. І це було моїм обов'язком, думати про те, як я це зроблю, спільно з тим, що робити з проблемами, які виникали в процесі розв'язання цього питання. Я знав, що проблеми, які виникали, коли я намагався робити свою роботу, були моїми, в плані рішення, або це було моїм обов'язком, взяти ініціативу, або знайти допомогу, коли проблема була за межами моїх обов'язків.
Зіставте відчуття ролі і відповідальності зі ставленням в стилі: «працюю довкола», «не моя робота», «нічого, що я можу зробити?», що здається присутнє в більшості компаній. Вам не здається наскільки дивними є ці ставлення, порівнюючи з тим, що всі працівники можуть і повинні бути людьми, які розв'язують проблеми?
Чи впізнаєте ви деякі з наведених нижче основних припущень в культурі вашої компанії, або в компанії з якою ви маєте справу? Віра в те, що менеджмент приймає рішення. Що менеджери повинні знати відповіді. Що менеджери, інженери та інші спеціалісти є тими, хто розв'язує проблеми; більшість працівників не знають достатньо, або недостатньо відповідальні, щоб розв'язувати проблеми. Що керівник повинен знаходити істину в проблемі та делегувати завдання, а не відповідальність за вирішення. І наостанок, найбільш безглузде з усіх: «Поразка/невдача - це не варіант».
Питання, які є результатом такої культури, дуже контрастують з тим, що я відчував. Вони всі є подібними: "Хто це зламав? Про що ви, бляха, думали? Не давайте мені проблему без вирішення. Якщо це твій план, то йому краще б спрацювати. Не давайте мені деталі, просто скажіть мені, коли це буде вирішено".
Отже, якщо ти менеджер в компанії і надихнувся створенням культури розв'язання проблем, то що ти можеш зробити? Є дві думки, які потрібно обміркувати:
Перша - створення такого типу мінімально необхідних культурних змін, може стати роботою не для часткових рішень: такий підхід, по факту, є частиною мислення, що ставить нас туди де ми є. Цитуючи Джона Шука: «Простіше замінити спосіб мислення на новий спосіб мислення, ніж змінити старий спосіб мислення, на новий спосіб».
Друга - тут є декілька нових способів дії, які можуть пройти довгий шлях в напрямку створення культури розв'язання проблем в компанії. В першу чергу, взаємодіючі з підлеглими, яким ти хочеш допомогти створити спосіб мислення, направлений на розв'язання проблем, ти маєш стримувати імпульс показувати, що ти знаєш. Ви повинні задавати питання, на які, на вашу думку, у вас немає відповідей. Ви можете направити свою природну зацікавленість на те, щоб дізнатися, що ваш підлеглий знає.
На додаток, ви можете взяти роль менеджера або лідера, щоб створити безпечну зону, де невдачі дозволені і працівники можуть експериментувати з покращеннями і контрзаходами, щоб вчитися на результатах. Це ультимативне рішення того, як ми розв'язуємо проблеми, і як ми вчимося на проблемах, що розв'язали.
Ці різні варіанти того як повинен себе поводити лідер, в ролі менеджера, вказують на те як створювати культурні зміни, що можна назвати «Дії з середини». Тільки подумайте про вплив на бізнес і на операційні показники, якщо ми переведемо мислення і зусилля, які йдуть на «ходіння навколо» і направимо їх на знаходження і недопущення проблем, які виникають у працівників у процесі роботи.
Джерело статті: https://www.lean.org/common/display/?o=1761
Автор: Девід Вербле
Я провів 15 років, працюючи у Toyota в Північній Америці та в Японії і зрозумів, з першоджерел, що найсильніший аспект міцності ядра компанії: думка, що я та всі інші співробітники, персонально відповідають за розв'язання проблем, відповідно до масштабу праці, і що це є частиною роботи. Тепер я розумію, що такі очікування базувалися на культурі компанії з «персональною відповідальністю за розв'язання проблем».
Одним з прикладів такої культуру є фабрика Toyota в Джорджтауні, Кентукі.
На сайті фабрики написано, що працівники у середньому подають 90 000 пропозицій на рік.
Це вражаюча цифра для підприємства, на якому працюють 7 000 працівників, 6500 можуть подавати заявки в программу (керівники лінійного персоналу та всі, хто вище за рангом не можуть подавати заявки).
Дивовижною річчю є те, що 95% цих заяв не є просто ідеями для покращення, вони є змінами і контрзаходами, які були застосовані та підтверджені, як ефективні, перед тим, як вони були подані. І більшість з цих 90 000 покращень стосувалися невеликих проблем, що ставали на шляху чи створювали втрати у щоденній роботі працівників або у їх робочій зоні.
Як компанія змогла створити такий результат? Ці цифри показують спільний набір припущень і цінностей, які шукають шляхи для покращення практик, що існують. Як можно створити культуру розв'язання проблем в організації?
Будемо чесними, ви не можете контролювати або делегувати спільне зобов'язання думати, яке зараз присутнє на фабриці Toyota в Кентукі (і на інших по всьому світу). Це виходить за межі посадових зобов'язань. Це повинно бути створено через зусилля кожного індивіда. Це не може бути досягнутим, як кажуть в Lean через «виштовхування», але може - через «витягування». Робоча екосистема повинна бути однією з таких, де працівник відчуває «витягування», щоб долучитися до створення спільного блага, і де він вирішить відповісти на проблему, ніж просто буде працювати навколо неї.
Я можу дати одну пораду для досягнення цього, базуючись на отриманому мною досвіді роботи в Toyota. Я працював і мав справу з сотнею японських менеджерів, керівників, координаторів та лідерів за той час поки я був в Toyota і одна річ запам'яталась мені найбільше - це регулярність їхніх запитів і питань до мене:
«Девід-сан, будь ласка, подумай про….»
«Якою насправді є проблема, яку ти намагаєшся вирішити?»
«Що насправді сталося?»
«Звідки ти це знаєш?»
«Чому це сталося?»
«Чому ти думаєш, що це так?»
Ці питання були водночас і незручними, і глибокими. Вони змушували зупинитися і задуматися. Вони змусили мене аналізувати, про що я думав і чому я думав саме про це. Я повинен був відійти на крок назад від своїх спостережень, ідей та думок, щоб подивитися, на чому вони базуються. І меседж, який несли ці питання був сильним та персональним: моя робота зробити необхідний внесок, відповідно до моєї ролі в компанії. І це було моїм обов'язком, думати про те, як я це зроблю, спільно з тим, що робити з проблемами, які виникали в процесі розв'язання цього питання. Я знав, що проблеми, які виникали, коли я намагався робити свою роботу, були моїми, в плані рішення, або це було моїм обов'язком, взяти ініціативу, або знайти допомогу, коли проблема була за межами моїх обов'язків.
Зіставте відчуття ролі і відповідальності зі ставленням в стилі: «працюю довкола», «не моя робота», «нічого, що я можу зробити?», що здається присутнє в більшості компаній. Вам не здається наскільки дивними є ці ставлення, порівнюючи з тим, що всі працівники можуть і повинні бути людьми, які розв'язують проблеми?
Чи впізнаєте ви деякі з наведених нижче основних припущень в культурі вашої компанії, або в компанії з якою ви маєте справу? Віра в те, що менеджмент приймає рішення. Що менеджери повинні знати відповіді. Що менеджери, інженери та інші спеціалісти є тими, хто розв'язує проблеми; більшість працівників не знають достатньо, або недостатньо відповідальні, щоб розв'язувати проблеми. Що керівник повинен знаходити істину в проблемі та делегувати завдання, а не відповідальність за вирішення. І наостанок, найбільш безглузде з усіх: «Поразка/невдача - це не варіант».
Питання, які є результатом такої культури, дуже контрастують з тим, що я відчував. Вони всі є подібними: "Хто це зламав? Про що ви, бляха, думали? Не давайте мені проблему без вирішення. Якщо це твій план, то йому краще б спрацювати. Не давайте мені деталі, просто скажіть мені, коли це буде вирішено".
Отже, якщо ти менеджер в компанії і надихнувся створенням культури розв'язання проблем, то що ти можеш зробити? Є дві думки, які потрібно обміркувати:
Перша - створення такого типу мінімально необхідних культурних змін, може стати роботою не для часткових рішень: такий підхід, по факту, є частиною мислення, що ставить нас туди де ми є. Цитуючи Джона Шука: «Простіше замінити спосіб мислення на новий спосіб мислення, ніж змінити старий спосіб мислення, на новий спосіб».
Друга - тут є декілька нових способів дії, які можуть пройти довгий шлях в напрямку створення культури розв'язання проблем в компанії. В першу чергу, взаємодіючі з підлеглими, яким ти хочеш допомогти створити спосіб мислення, направлений на розв'язання проблем, ти маєш стримувати імпульс показувати, що ти знаєш. Ви повинні задавати питання, на які, на вашу думку, у вас немає відповідей. Ви можете направити свою природну зацікавленість на те, щоб дізнатися, що ваш підлеглий знає.
На додаток, ви можете взяти роль менеджера або лідера, щоб створити безпечну зону, де невдачі дозволені і працівники можуть експериментувати з покращеннями і контрзаходами, щоб вчитися на результатах. Це ультимативне рішення того, як ми розв'язуємо проблеми, і як ми вчимося на проблемах, що розв'язали.
Ці різні варіанти того як повинен себе поводити лідер, в ролі менеджера, вказують на те як створювати культурні зміни, що можна назвати «Дії з середини». Тільки подумайте про вплив на бізнес і на операційні показники, якщо ми переведемо мислення і зусилля, які йдуть на «ходіння навколо» і направимо їх на знаходження і недопущення проблем, які виникають у працівників у процесі роботи.
Джерело статті: https://www.lean.org/common/display/?o=1761
25 ЛИПНЯ / 2019