Давайте почнемо з хороших новин. Із мого досвіду, невиробничі компанії отримують набагато більше користі від Lean, ніж виробничі. Я не можу надати вам будь-яких наукових доказів, але я брав участь у складних лін-трансформаціях у лікарнях та сервісних компаніях і завжди виявлялося, що втрати саме у таких організаціях були набагато більшими ніж у виробництві. Виробничі компанії постійно шукають способи стати більш ефективними, а невиробничі компанії зосереджуються на інших сферах, таких як нові продукти або послуги. Вони не ставлять усунення втрат на перше місце і тому мають більше часу та можливостей для цього. На виробництві легко побачити роботу та виявляти проблеми, тоді як офісне середовище може бути значно складнішим щодо визначення втрати у процесі роботи працівників.

Обидва типи компаній мають щось спільне: вони - це не що інше, як група людей та безліч процесів, які намагаються донести цінність до покупців. Лін-принципи поширюються на обидва типи компаній. Щоб відбулася лін-трансформація, кожна компанія повинна зосереджуватись на уникненні втрат у своїх поточних процесах, щоб забезпечити більшу цінність для споживачів. Кожна компанія хоче бути конкурентоздатною на операційному рівні, а усунення втрат дає їм можливість отримати більшу долю ринку завдяки прискоренню швидкості виробництва. Уявіть собі банк який оформлює вашу заявку на кредит на машину чи будинок за 1-2 дні і банк-конкурент, якому на це необхідно 3-4 тижні; або страхову компанію, яка може застрахувати протягом 5 днів, а її конкурент за 40-50 днів.

Всі компанії повинні розуміти, що Lean - це про людей. Ви трансформуєте людей, які є єдиним багатством, яке ви можете оцінити з плином часу. Тільки від керівництва залежить чи це відбудеться. Легко сказати, але як зробити?

Знову ж таки підхід для виробничих та невиробничих компаній однаковий.

Почніть із простої стратегії, яка визначає довготривалі та короткотривалі цілі, які, на вашу думку, створюють максимально ефективні операційні процеси. Такі аспекти, як обслуговування клієнтів, якість, продуктивність, час виконання, візуальний контроль тощо. Все це має бути вашими пріоритетами, а не тільки певний прирість від поточного стану. Вам, напевне, необхідні цілі щодо зростання, такі як "подвоювати об'єми кожні три-чотири роки". Прагнення цілей, яких ви вже колись досягали, повністю змінить характер вашої організації та її здатність конкурувати. Якщо реакція на ваші цілі є "ви жартуєте, це неможливо зробити", тоді ви на правильному шляху.

Далі створіть потік цінності організаційної структури та застосуйте ці операційні цілі до лідерів потоку цінності. Накажіть їм звітувати щотижня про їхній прогрес у досягненні цих цілей. Це дозволить кожному в організації працювати над простим набором завдань, і розділить компанію умовно на певні частини.

Далі навчіть своїх людей бачити та усувати втрати. Короткі тренінги навчання, присвячені основним принципам Lean допоможуть, але не затягуйте з теорією. Реальне навчання відбувається шляхом участі в командах Кайзен та досягненні великих результатів у короткий термін (одного тижня повинно вистачити). Переконайтеся, що в командах "Кайзен" є як full-time та погодинні працівники; а якщо у вас всі працівники на зарплатах, переконайтеся, що є гарне поєднання підлеглих та менеджерів у команді. Особливо важливо мати топ-керівників протягом 5-6 повних тижнів команди кайзен на рік, щоб вони могли бачити та розуміти кількість існуючих втрат. Ви отримаєте багато користі і багато важливих знань. Адже ви хочете стати компанією з культурою Кайзена.

Отже, з чого почати? Звичайно, це залежить від типу невиробничої компанії, але почнемо з вашого найбільшого і найважливішого процесу. Для страхової компанії це може бути андеррайтинг, для банку це може бути обробка заявки на кредити, або якийсь офісний процес, в якому знаходиться більшість ваших співробітників. Лікарня може захотіти зосередитися на процесі, або відсутності процесу покращення обортності пацієнтів, а дистриб'ютор, можливо, захоче зосередитись на обсязі інвентаризації та спрощенні обслуговування.

Наступним кроком буде поетапне виділення елементів процесу, включаючи дуже незначні, наприклад, "переміщення до наступного етапу на третьому поверсі". Використовуйте Value stream mapping (карта потоку цінності), щоб побачити не тільки які етапи необхідні але і скільки часу потрібно на кожен етап, і час очікування.

Будь-який процес можна розбити на три елементи:

- щось, що додає цінності,
- щось, що не додає цінноісті але необхідне (наприклад, відповідність деяким державним або федеральним нормам);
- і втрати.

У 35-етапному процесі нерідко з'ясовується, що існує лише 5 або 6 етапів, які насправді додають цінності. Карта потоку ціннності допоможе вам побачити це і усунути втрати, і, звичайно, значно скоротити час, необхідний для виконання завдання.

Після того, як ви розробите карту потоку цінності, вийдіть туди де відбуваються процеси і спостерігайте за роботою. Переконайтесь, що команда Kaizen засікла скільки часу витрачається на всіх стадіях, включаючи час, який потрібно для переміщень та час, який витрачається на очікування. Це допоможе вам «відкрити очі». Але для фактичного усунення втрат вам доведеться покращити потік. І це може бути спочатку проблематично. Скажімо, ми обробляємо заявку на отримання кредиту в банку, і роботу виконують сім різних людей на чотирьох різних поверхах у п'яти різних відділеннях. Кожен відділ складається з так званих експертів на будь-якому етапі, за який вони несуть відповідальність. Для оформлення заявки на кредит потрібно три тижні, щоб пройти всі кроки. Кожен відділ має власне керівництво і воно буде дуже наполегливо боротись за збереження процесу таким, який він є зараз. Що ж робити?

Запросіть, наприклад, сім експертів, задіяних у даному процемі, і просто посадіть їх за круглий стіл. Припустимо заявка приходить о 8:30 ранку, ви передаєте її людині поруч із особою на першому етапі, і після завершення своєї роботи на першому етапі ця людина передає заявку особі, що знаходиться поруч із ним на другому етапі, і так далі, поки заявка не буде оброблена. Обробка заявки займе всього декілька хвилин, у порівнянні з 3 тижнями у роботі банку. Друга заявка прийде о 12:30, тоді команда обробляє її тим самим способом. І раптом виходить, що тривалість обробки заявки зменшується від 3 тижнів до одного дня.

Після того як ви вдосконалили найбільший процес, переходьте до наступного і продовжуйте далі. Запустіть багато Kaizen команд. Зберіть усіх у команди якомога швидше. Розділіть керівників по командам і запустіть процеси. Ви будете вражені як досягненнями, так і тим, наскільки добре кожен почувається щодо вдосконалення та полегшення процесів.

Звичайно спочатку буде трохи опору. Не знаю з якої саме причини, але я спостерігаю завжди більше опору серед працівників та керівництва у невиробничих компаніях, навіть до найменших змін, аніж у виробничих компаніях. Тому вам, можливо, доведеться запастися терпінням, але вигоди будуть настільки великими, що вони повинні перемогти цей опір. Наш приклад обробки кредитів, де тривалість часу зменшується від трьох тижнів до одного дня, не можливо ігнорувати з точки зору конкурентних переваг, не кажучи вже про зниження витрат. Тому наберіться сміливості та терпіння і ви не будете розчаровані!

Стаття написана Art Byrne, який є представником Lean Global Network October 16, 2018