Автор згадує про час, коли вона працювала у кавярні Starbucks та розмірковує про роль лідерства у сприянні поширення лін-мислення у всій організації.

Автор: Карен Гауде, директор з навчання, Інститут Lean Enterprise

Коли ми розробили стандартні робочі процедури для багатьох процесів, і нова операційна система була чітко визначена, ми почали думати про те, як можна ефективно поширити ці знання у всій мережі Starbucks. Нам довелося знайти найкращий спосіб для того, щоб залучити лідерів до кожної локації та допомогти їм зрозуміти і впровадити систему.

У мене як у регіонального директора Нової Англії було понад 100 кафе в моєму портфоліо. Моя задача полягала в тому, щоб операційна система змогла бути впроваджена у будь-якому місці та задіяти кожного члена команди, включаючи навіть баріста нічної зміни у неділю. Неділя вночі в кафе – це зміна, в якій працює менше людей, тому ми знали, що якщо ми зможемо забезпечити розуміння системи роботи бариста, який працює в наш найповільніший час, то ми досягнемо успіху у поширенні лін-мислення на багатьох інших рівнях організаційної структури. Отже, я кинула виклик собі та своїй команді зосередитись на цьому.

Із впровадженням Лін у кожному наступному кафе, наш успіх і результати дали нам змогу спілкуватися на зовсім іншому рівні. Окрім цього, система допомогла у роз'ясненні проблем, які існували в роботі, а також у донесенні до уваги інших членів команди що працює, а що ні. У процесі впровадження Лін ми мали змогу зосередити увагу на різних елементах спільної роботи в команді, саме наша робота стала найбільшою системою комунікації і дозволила нам розвивати спільну мову та культуру. У нас ніколи цього не було: до моменту впровадження Лін у Starbucks, вирішення проблем базувалося на думці однієї людини, а потім це рішення впроваджувалося як найкраща практика в інших точках мережі, без переконання у тому, чи справді це найкраща модель для копіювання і без переконання у тому чи на інших точках стикалися з тими ж проблемами, чи у них вони зовсім інші.

Лідерська модель.

Зазвичай щоб передати знання, наші регіональні керівники спершу вибирали керівника точки, з яким починали працювати пліч-о-пліч, щоб допомогти їм розвиватися. Після цього вони вже знали хто всередині цієї локації є ключовим лідером із здібностями до розвитку інших людей.

Лідерська модель, розроблена Скоттом Гейдоном та Джошем Хоуеллом, вимагала від лідерів вчитись, щоб навчати потім інших. Для цього, ми розробили систему«глибокого занурення», яка дозволяла кожному керівнику, менеджеру та супервайзеру детально вивчити робочі процеси, записувати робочі кейси, створювати сценарії та планувати попит, а потім навчати цього інших людей. Ми з моїми регіональними менеджерами проходили те саме, працюючи за сценарієм, який ми писали в кафе в пік відвідуваності.

Саме тоді ми повністю усвідомили результативність плану, який ми разом сформували. Робота над лінією завжди була захоплюючою практикою: ми завели правило, яке полягало у тому, що для того, щоб створювати систему, потрібно було самому спробувати за нею працювати. Ми усвідомлювали, що під час проведення тренінгу не можливо створити практичні моделі роботи, тому ми акцентували увагу на тому, що для цього потрібно іти на безпосереднє місце роботи. Врешті-решт, саме той факт, що робота та навчання стали невід'ємними елементами, виявилося визначальним фактором результативності.

Ті члени команди, які показали здатність генерувати практичні ідеї та здатність до розвитку інших людей, ставали лідерами з планування на кожному рівні. Навички вирішення проблем, які отримували працівники, давали змогу членам команди ефективніше розвиватися за коротший проміжок часу.

Такий підхід часом буває складним, оскільки тиск бажання продемонструвати результати призводить до простого копіювання готових рішень, як ми це робили раніше до впровадження Лін. Це може насправді нашкодити, особливо на початку, коли ми тільки намагалися розвивати мислення, а не рішення. Ми почали заохочувати людей не говорити про "найкращі практики", а натомість говорити про "найкраще мислення": рішення, розроблені в одному місці, могли працювати в іншому лише, якщо в цьому місце уже було розвинене мислення. Ми знали, що копіювання кращих практик не дає можливості людям розвиватися, оскільки це позбавляє їх можливості мислити.

Досягнення критичної маси

Регіональні менеджери почали намагатися подолати це застаріле бажання копіювати кращі практики, шляхом створення інтересу до знаходження рішення самостійно–через A3, чи інші методи які допомагають прийти до рішення,яке справді можна впровадити на практиці. Ми зазвичай називаємо ці інструменти «мости», які можуть допомогти людям перейти воду рука об руку з лін-мисленням.

У подальшому процесі лін-трансформації, ставало дедалі важче поєднувати інструменти з правильною поведінкою. Люди шукали легких та швидких шляхів вирішення проблем, наприклад, вони хотіли розробити Ексель документ замість того, щоб заставити менеджера прийти в Гембу для того, щоб справді зрозуміти процес роботи. Ми дійсно сильно боролися з цим,тому що нам необхідна була ця зміна у мисленні та поведінці працівників для того, щоб досягнути успіху.

У той же час ми зрозуміли, що досягли вершини, коли в результаті серед всіх лідерів мережі було більше тих, хто бажає будувати нове мислення за лін-принципами аніж тих, що не хотіли впроваджувати Лін. Цього було достатньо, щоб набути швидкості в нашій роботі щодо поширення мислення в цілому бізнесі, і це спрацювало.

Іншим фундаментальним результатом нашої роботи було те, що ми розробили цілу низку заходів для лідерів. Таким чином ми були певні, що коли прийдемо в будь-яку точку мережі,ми зможемо додати цінність значно швидше ніж ми могли це зробити раніше. Тоді відбулася повна зміна культури, лідери і працівники почали працювати разом і впливати на зміни у поведінці кожного.

Мій досвід у Starbucks навчив мене, що впровадження та поширення лін-мислення є невід'ємною частиною успіху, і що без підтримки вищого керівництва ваші шанси на його досягненняє мінімальними.Лідерам звичайно дуже важко відкинути свою зарозумілість, і просто зізнатися собі «я не знаю» і піти на гемба та розібратися разом у всіх процесах роботи, замість того, щоб «годувати своїх працівників з ложечки». Це один з найважливіших кроків, який може і повинен зробити керівник.

Джерело статті: https://planet-lean.com/spreading-lean-thinking-starbucks/