Страхова компанія American Family Insurance має довгу історію впровадження Лін, але вони не поспішали, даючи можливість усім відділам дійсно усвідомити і проникнутися лін-мисленням, і таким чином заклала міцну основу для довготривалих змін.

Ми взяли інтерв'ю у Мета Корнвела, віце-президента American Family Insurance, Медісон, Вісконсін, США.

Коли розпочалася ваша лін-трансформація?

Ми працювали над покращенням процесів та якістю нашої компанії протягом 25 років. Зазвичай це були невеликі централізовані зміни, а також TQM та 6S. Я думаю, ці зусилля були дуже важливими тому, що вони заклали насіння, яке призвело до сьогоднішнього прогресу, створивши прихильників для постійного вдосконалення по всій компанії. Ми також багато чого навчилися як через успіх, так і через невдачі, і нам вдалося включити ці здобутки у нашу сучасну модель функціонування. Наша лін-трансформація триває вже чотири роки. Я думаю, основною особливістю нашої трансформації є обсяги охоплення та рівень зусиль, які є чітко узгодженні з нашою стратегією та місією підприємства (яка, в свою чергу, орієнтована на наших клієнтів), а також відданість нашого керівництва щодо використання Лін для перетворення нашої культури на ту, яка є швидшою та гнучкішою через розширення повноважень, співпраці та постійних експериментів.

Які основні принципи вашої компанії? І як ви їх розробили?

На найвищому рівні керівництва немає нічого, що було б особливим чи таємничим. Система включає найбільш фундаментальні лін-принципи та інструменти, які ви зазвичай очікуєте побачити в лін-організації, такі як візуальний менеджмент, KPI, та постійне вдосконалення. На мою думку, найважливішим було кастемізувати елементи системи, тобто зробити так, щоб всі нововведення відповідали основній стратегії та культурі нашої компанії. Ми зробили це, створивши систему з нашою командою лін-коучів. Вони відповідальні за те, щоб допомогти компанії реалізувати стратегію, тому ми хотіли, щоб вони вносили свій внесок з моменту планування та відчували свою причетність до справи. Ми робимо великий акцент на лін-принципах та їх узгодженості з цінностями нашої компанії, і намагаємось бути гнучкими у задоволенні унікальних потреб у кожній частині нашого бізнесу, заміть того щоб застосовувати жорсткий підхід, орієнтований лише на інструменти.

Які складності є у використанні Лін у сфері страхування?

Я працюю в American Family вже 13 років, а до цього я був інженером та «Чорним поясом» з 6S. Коли я приєднався до компанії, у мене виникли занепокоєння щодо того, наскільки мої знання та навички відповідають саме цій сфері діяльності, але я був приємно здивований тим, як легко адаптуються всі принципи. Є кілька відмінностей, які я помітив відразу: у виробництві я звик проводити Kaizen, в яких ми могли змінити схему складання конвеєра протягом ночі, однак у страховій компанії це зазвичай неможливо. У багатьох випадках існує занадто великий ризик, пов'язаний зі зміною процесу, який швидко відбувається без його попереднього тестування, оскільки діяльність часто дуже взаємопов'язана як між різними частинами компанії, так і різними технологічними системами. Тут менше використовуються такі речі, як 5S або SMED, ніж я міг використати в умовах із фізичними продуктами, але принципи все ж таки дуже актуальні і для цієї сфери – тут просто необхідна адаптація і певні зміни в тому, як ви їх використовуєте. Багато методів, інструментів та принципів працюють так само. Я навіть помітив, що у сфері страхування деякі лін-принципи дають значно більшу ефективність, наприклад дефекти і повторне використання можуть бути просто непомітними.

Оглядаючись назад і рефлектуючи, як би Ви сказали ваша лін-подорож розвивалася з часом?

У нас є те, що я вважаю, досить унікальною моделлю для впровадження Лін. У нас є централізована команда лін-коучів, які були призначені для підтримки певних частин організації. Ми намагаємось не лише змінити процеси, але й надати людям більше повноважень – це наше зобов'язання на найближчі 5 років для кожного підрозділу. Ми приділяємо важливе значення розвитку нашого персоналу, що я бачу не так часто в інших компаніях. На додаток до всіх бізнес-переваг, які ми отримуємо завдяки Лін, ми також змінюємо мислення та сприйняття інших сфер діяльності, це стосується, наприклад, світу Діджитал, який ми теж уже трансформуємо.

Наскільки широко розповсюдився Лін у Вашій організації?

Ми запустили Лін в два етапи. Перші п'ять підрозділів, які почали застосовувати лін-мислення, були нашим доказом концепції, яка показала, що наша лін-модель буде працювати і може масштабуватися. Це дало нам можливість експериментувати з моделлю та вносити корективи. Ми працювали над моделлю "витягування і застосували її в тих департаментах, які хотіли лін-змін і самі визвалися добровольцями. Таким чином ми розпочали з невиробничих підрозділів, таких як продакт менеджмент та юридичний відділ.

Другий етап був уже масштабнішим, оскільки нам потрібно було охопити решту компанії. Це важливо тому, що це дало можливість різним департаментам більше співпрацювати один з одним у побудові потоку цінностей. У лін-трансформації взяли участь близько 8000 працівників, які складають 96% від всіх працівників компанії. Ми також задіяли у цю трансформацію компаній-партнерів, щодо принципів нашої співпраці.

Як змінювалася роль Лін з часом?

Наша лін-трансформація в цілому розпочалася з тренінгів для персоналу про Гемба, дошки та інші інструменти Лін. З тим як люди набираються знань та досвіду, наша задача поступово трансформується з з процесу навчання у коучинг. Обов'язковим елементом є задіяння керівників, щоб вони разом з працівниками використовували лін-інструменти. З часом наша задача як коучів полягає у зменшенні втручання у процеси та досягти бездоганної системи самообслуговування, яка потребує мінімальної допомоги з нашої сторони.

Чи можете ви навести кілька прикладів удосконалень?

Ми намагаємося змінити культуру компанії, яка в свою чергу призводить до кращого ведення бізнесу та фінансових результатів. Один з моїх улюблених прикладів того, наскільки змінилася наша культура, - це зміна нашого підходу до проблем. Коли я розпочав роботу в American Family 13 років тому, нам було важко говорити про проблеми: у нас є проектне освітлення, але замість червоного, та жовтого зазвичай використовувалися відтінки зеленого. Це був наш спосіб безпечно визнати проблеми, але нам було не дуже зручно трансформувати проблеми в кольори. Мені подобається, зараз коли я ходжу по залах, я одразу можу побачити червоний по всій площі на дошках. Це означає, що ми сприймаємо наші проблеми як можливості покращитись.

Наші телефонні центри зробили багато хорошої роботи, використовуючи Лін. Вони отримують дзвінки від клієнтів, які бажають придбати нові страхові поліси або внести зміни в існуючу страховку. Вони досягли значних покращень у швидкості відповідей на дзвінки, в результаті чого отримали мінімальний показника дзвінків, на які не встигали відповідати за всю історію існування компанії. З фінансової сторони, команди по всій компанії шляхом використання основних лін-принципів, підвищили прибуток від операції на 40 мільйонів доларів, гроші, які тепер можна використати для покращення обслуговування наших клієнтів.

Ще одне вдосконалення, про яке я люблю говорити, - це те, що сталося з нашою найбільшою операційною групою - видача та підпис полісів - це ми робимо в наших трьох великих центрах, які впроваджують Лін і працюють над цим разом. Вони змогли за чотири роки збільшити кількість ідей, представлених персоналом, на 300%. У той же час вони скоротили кількість часу, необхідного для втілення ідей на 85%. Керівники наділяють більшими повноваженнями своїх підлеглих та інвестують у них, щоб будувати нові можливості.

Я міг би продовжувати цілий день, бо ми досягли багато дивовижних речей! Це лише мої улюблені.

Наскільки важливим була комунікація для залучення такої великої кількості людей?

Неймовірно важливою. Загалом, наш підхід повинен був бути зосереджений на працівниках та керівниках тих працівників, хто найближчий до проблем. Наприклад, статті, які виходять в інтранеті компанії є дуже важливим інструментом спілкування керівників з їх підлеглим. Ми також використовуємо цей інструмент у зворотньому шляху, ми даємо можливість звичайним працівникам поділитися їх досвідом.

Ця зміна у нашому спілкуванні допомагає посилити та заохотити зміни в нашій культурі. Комунікація однолітків виявилася дуже важливою для нашої лін-трансформації, вона допомагала переконати у тому, що Лін є безпечним (спочатку була недовіра та опір), а регулярний обмін статтями про лін-заходи показував, що вони безперервно тривають и приносять чудові результати. Ми використали все, від блогів до сайту відеохостингу працівників (внутрішній YouTube) та інтранет-системи. Платформи соціальних медіа, такі як Twitter та LinkedIn, також були важливими каналами комунікацій на нашому шляху лін-трансформації.

Ваш візуальний менеджмент виглядає дуже весело, з великою кількістю кольорів, малюнків та захоплюючих зображень. Який був ваш підхід до цього?

Ми завжди кажемо, що якщо ви не розважаєтеся з Лін, то ви, мабуть, не все робите правильно. Ми починаємо з тренінгу на п'яти врівноважених секціях, які потрібно представити на дошках, але потім ми просимо людей розмістити елементи по міри того, що вони вважають важливим, а що ні, це дуже забавляє людей. По-перше це наша корпоративна культура. Як компанія ми прагнемо бути скромними, оптимістичними, прозорими та бути місцем, де люди насолоджуються роботою. По-друге, ми хочемо задіяти максимальну кількість людей у наші активності, а такого роду розважальні завдання цьому дуже прияють. Ми навчаємо та розповідаємо про найкращі практичні приклади, але ми просимо людей бути творчими і не ставити себе в рамки. Ми хочемо, щоб Лін працювала для них!

Як виглядає нововведення у страховій компанії?

Наша лін-команда є частиною діджитал трансформації (Digital Transformation Office /DTO). Цей офіс функціонує як централізований координатор трансформаційної діяльності. В сукупності наша роль у DTO полягає у прискоренні прогресу в діджитал сфері та допомогти масштабувати рішення, які можуть принести користь усім нашим ключовим зацікавленим сторонам: клієнтам, компанії, працівникам та агентам. Зараз ми зосереджуємося на таких показниках, як AI, вивчення техніки, автоматизацію та роботизацію процесів та те, як ми будемо використовувати ці дані.

У нас в організації багато цікавої роботи. У нас є група венчурного капіталу, AmFam Ventures, яка інвестує в інноваційні стартапи. Нещодавно компанія Ring Inc., яку інвестує AmFam Ventures була продана Amazon за більш ніж 1 мільярд доларів. Ми також досить активні в інкубації стартапів, а також в додаванні нових навичок нашій організації за допомогою M&A активностей.

Люди не часто асоціюють страхові компанії з інноваціями, але це насправді дуже динамічна галузь. Ми можемо конкурувати в цьому середовищі та бути лідерами у якості для наших клієнтів.


Джерело статті: https://planet-lean.com/insurance-company-lean-transformation/