• /
  • /

ШЛЯХ НЕЙМОВІРНОЇ LEAN-ТРАНСФОРМАЦІЇ ІТАЛІЙСЬКОЇ КОМПАНІЇ FPZ

Кейс: Сім років тому цей італійський виробник провів експеримент із скорочення запасів у своєму складі. Сьогодні lean-мислення пронизує кожний аспект життя FPZ.

Автор: Серджіо Феріго, генеральний директор, FPZ Spa - Мілан, Італія
Мій батько заснував компанію FPZ у 1975 році разом із двома бізнес-партнерами. Компанія - мікропідприємство без особливих витрат - розробила та випустила на ринок високоякісну та доступну повітродувку з бічним каналом, яка завоювала успіх на італійському ринку. Роками FPZ зростала, відкриваючи філії у Франції, Німеччині та США.

Коли мій батько помер у 2002 році, капітал, який він та його партнери залишили після себе, був вкрай роздроблений (була дюжина акціонерів у бізнесі з оборотом 12-14 мільйонів євро). Наприкінці 2007 року разом із фондом прямих інвестицій я придбав усі акції компанії.

Інвестиції приватного капіталу завжди мають тимчасові рамки, і оскільки я планував викупити їхні акції, я одразу почав шукати способи покращити грошовий потік компанії. Саме в цей момент мій друг познайомив мене з lean мисленням.


Я багато років знав Маттео Консагру (сьогодні він працює в Інституті Lean Менеджменту і активно підтримує нашу lean трансформацію - див. нижче), і хоча ідея скорочення запасів для поліпшення послуг була для мене досить парадоксальною, я вирішив довіритися йому і зробити стрибок у бік lean.
Результати були вражаючими: лише за п'ять місяців ми скоротили обсяг запасів на складі на 30% (з 3,5 млн євро до 2,2 млн євро). Я зміг використовувати грошові кошти, що звільнилися, для завершення придбання 100% акцій FPZ.
Так почалася наша подорож. Першим кроком була оптимізація процесів на виробничих та складальних ділянках, спираючись на SMED та стандартизовану роботу відповідно. Деякі лінії було скорочено, а планування заводу змінено. Спочатку було важко, але, зрештою, у нас все вийшло. Величезною перешкодою для створення потоку в FPZ є той факт, що існує дорога, що відокремлює наш виробничий майданчик від складальної ділянки, що ми сподіваємось змінити у майбутньому. А поки що ми максимально використовуємо те, що у нас є: наприклад, нещодавно ми розпочали наш перший експеримент із виробничим осередком - ми називаємо її "Кауаї", найкрасивіший з Гавайських островів - де ми змогли створити потік. Нижче наш керівник виробництва розповість вам про це докладніше.
З роками ми також вивели lean з цеху і впровадили його до інших відділів, від НДДКР до маркетингу. Зрозумівши справжнє значення потоків цінності, ми усвідомили, що відділи - це не що інше, як сховища спеціалізованих знань, і що вони повинні керувати діяльністю лише у тому випадку, якщо це служить потоку.
Звісно, ​​це легше сказати, ніж зробити. Те, що ви читаєте в літературі про опір змінам, – правда: це частина людської природи. Коли ви починаєте говорити про lean, ви залишаєтеся на самоті і розмовляєте іноземною (навіть чужою) мовою, яку ніхто не розуміє. Це може бути дуже розчаровуючим, але важливо наполягати. Згодом кілька людей у ​​FPZ зацікавилися lean (легендарні "ранні послідовники"), і ми найняли ще кілька людей, які хотіли дізнатися про це. Загалом люди були дуже відкриті до lean трансформації - і мені подобається думати, що це завдяки довірі, яку ми змогли побудувати за ці роки (у нас дуже низька плинність кадрів, тому що людей у ​​FPZ поважають і вони почуваються залученими).
Звичайно, демонстрація результатів була дуже важливою для отримання такої згоди. Наприклад, коли ми почали працювати із системою Канбан, щоб краще керувати потоками матеріалів між виробництвом та збиранням, один з наших операторів був налаштований неймовірно скептично. Через кілька місяців, коли система була налагоджена і почала показувати результати, ми запропонували команді повернутися до старої системи, і її реакцією було гучне "ні". Важливо, щоб люди розуміли, як lean приносить їм користь.
Як тільки ми заручилися підтримкою наших співробітників, ми почали серйозно розвивати їхні навички: щоб зробити хороший продукт, потрібен хороший процес, але не можна мати хорошого процесу, не розвиваючи людей. З технічного погляду ми значною мірою покладаємося на галузеве навчання (TWI) - у наші дні ми маємо посадові інструкції, а не СОПи, - але ми також намагаємося навчити людей "соціальним навичкам". Ми навіть запрошуємо організаційного психолога, який періодично приїжджає сюди, щоб вислухати проблеми людей та навчити нас, як краще управляти відносинами всередині FPZ (наприклад, ми дізналися, як важливо давати та отримувати зворотний зв'язок). Щоб компенсувати невідповідність між досить старим італійським трудовим законодавством та таким сучасним управлінським підходом, як lean мислення, ми розробили внутрішній дисциплінарний кодекс, який регулює, як ми впроваджуємо lean на різних рівнях організації. Звичайно, ми також навчаємо людей інструментам і принципам lean і прищеплюємо лідерські навички: ми не хочемо, щоб вони сліпо застосовували ідеї lean; ми хочемо, щоб вони їх повністю розуміли.
ВИЗНАЧЕННЯ НАШОЇ СТРАТЕГІЇ

Коли я нарешті знову придбав 100% акцій FPZ, я відчув, що досяг вершини своєї маленької гори і мав зрозуміти, що робити далі з бізнесом. Саме тому близько п'яти років тому ми запровадили hoshin kanri.

Коли настав момент включити lean до наших стратегічних планів, не всі були готові. Ми вчилися, багато чого не розуміли і вперто працювали, щоб розібратися в цьому, робили помилки та навчалися на них. Спочатку ми намагалися зібрати всю інформацію про те, куди ми хочемо рухатися, на одній стратегічній раді та одній тактичній раді. То була катастрофа! Потім ми спробували використати одну стратегічну та кілька тактичних дощок, але це лише посилило плутанину. Пізніше ми спробували гігантську матрицю (що живе на аркуші формату А0), яку поступово спростили. Сьогодні у нас є кілька тактичних X-матриць і одна стратегічна X-матриця, яка дає нам напрямок, який ми повинні слідувати рік за роком. Принагідно ми дізналися, що щорічний hoshin має існувати в контексті багаторічної стратегії, яка дозволяє нам бачити, чи ми просуваємося до реалізації нашого бачення. (В даний час ми намагаємося зміцнити нашу здатність будувати багаторічну стратегію, використовуючи карту стратегії Каплана та Нортона).

Як би очевидно це не звучало, але саме визначення бачення і місії FPZ в кінцевому підсумку дозволило нам просунутися в розумінні того, куди ми хочемо рухатися як компанія. Довгий час ми вважали це трудомістким заняттям, корисним лише у маркетингових цілях. Ми не могли помилятися сильніше: чіткий виклад своєї місії та бачення має вирішальне значення для мотивації працівників. Сьогодні FPZ "прагне полегшити життя користувачам технологій переміщення рідин". Зрештою, люди радіють повітродувці або насосу, що дозує, не тому, що вони красиві або тому, що вони поставляються в кольорі, який їм подобається; наші клієнти просто хочуть, щоб при виборі, купівлі, використанні або обслуговуванні одного з наших продуктів не виникало жодних проблем. Це те, що ми прагнемо запропонувати – душевний спокій – і це те, що відрізняє нас від наших конкурентів.

Ми прагнемо реалізувати це бачення, намагаючись впроваджувати щоденні моделі поведінки, які постійно покращують нашу роботу та забезпечують дедалі більшу цінність для наших клієнтів. У цьому сенсі lean є для нас способом зробити наше зростання стійким.

Говорячи про зростання, ми нещодавно придбали дві компанії, які вважаємо стратегічно важливими для нашого майбутнього: Arivent Italiana (виробник промислових вентиляторів) та Doseuro (виробник насосів, що дозують). Ми усвідомлюємо важливість створення єдиної ідеї для всієї групи (ми також розширюємося на міжнародному рівні, не обмежуючись офісами продажу у Великій Британії, Іспанії, Франції, Німеччині, Австрії, Мексиці та США, а також спільним підприємством у Туреччині), тому ми доручили нашим колишнім керівнику з виробництва та керівнику з продажу включити культуру lean у ці дві компанії, генеральними директорами яких вони тепер є. Ми вибрали компанії, які розділяли наші принципи та робочу етику (а вони вибрали нас, бо вірять, що FPZ продовжить розпочату справу). Дійсно, коли ми припустилися помилок при першому придбанні, ми могли розраховувати на підтримку попереднього власника.
Нам доведеться пройти довгий шлях навчання, але ми з нетерпінням чекаємо, що буде далі.

LEAN ВИРОБНИЦТВО У FPZ

Автор: Мауро Мантованеллі, менеджер з виробництва.

Коли йдеться про lean у виробництві, наш завод є дуже сучасним. Усунення відходів тут відбувається систематично (ми лише за останні три роки скоротили кількість браку на 60 000 євро), як і робота щодо покращення наших процесів.
Різні інструменти та методи, які ми використовуємо та які існують у рамках lean системи, посилюють один одного. Як приклад можна навести нашу дошку heijunka для планування виробництва, яка негайно повідомляє операторам, над чим їм потрібно працювати далі. Це, звичайно, обмежує час простою машин, особливо у поєднанні із системою Канбан, на яку ми покладаємося, щоб гарантувати, що потрібні матеріали та деталі будуть доступні оператору, коли і де вони йому потрібні. В FPZ Канбан також використовується для роботи з нашими постачальниками.

Візуальне керування є невід'ємною частиною нашої роботи.
Наш найцікавіший проект - це, мабуть, виробничий осередок, який ми запустили в грудні 2018 року: на площі всього 35 квадратних метрів (380 квадратних футів) ми тепер можемо виконувати всю виробничу роботу для двох моделей нашого асортименту. Компоненти надходять з одного боку і через 26 хвилин виходять у вигляді кінцевого продукту – перевіреного на якість, упакованого та маркованого.

Щоб розмістити комірку, ми протягом року працювали над повним перетворенням приміщення: змінили планування, збудували нові двері, перемістили верстати та етапи технологічного процесу, перефарбували підлогу. Все це того коштувало, тому що ця система робить нас швидшими та гнучкими та забезпечує негайне виявлення проблем. Протягом кількох хвилин після початку виробництва відхилення може бути виявлено та виправлено (замість того, щоб перетворитися на доопрацювання, що відбувається через кілька тижнів після виробництва, коли дефект нарешті помічається на етапі збирання).

Ми навчили двох чоловік для роботи у виробничому осередку: один - із складання, інший - з виробничого цеху. Ми попросили їх впродовж двох місяців виконувати роботу один одного: один вчився працювати на токарному верстаті, інший - на складальному. Це було дуже важливо, оскільки комірка працює з одним оператором у дві зміни. Ми знаємо, що завершення усього процесу від початку до кінця, а не тільки його окремих етапів, може бути складною зміною для наших операторів. Тому недивно, що коли ми починали роботу, було багато подиву. Вони не могли розібратися в новій системі.

Спочатку вони думали, що це відрядна платня праці! Раніше було багато часу простою, а в комірці час і машини використовуються ефективніше. Тепер, коли оператори побачили, що їх робота стала менш відчуженою і що вони дійсно несуть за неї відповідальність, вони почали змінювати свою думку. Тепер вони почувають себе збагаченими, вони краще розуміють роботу своїх колег і усвідомлюють, як їх власна робота впливає на неї.

Вплив виробничої комірки на нашу компанію не може бути більш позитивним: її використання означає, що ми зможемо зрештою повністю відмовитися від незакінченого виробництва, оскільки оператори завершуватимуть увесь процес прямо в осередку. Відмінний приклад усунення відходів - більше ніяких переміщень піддонів на склади, ніякого очікування, ніяких запасів. Наш план полягає в тому, щоб впровадити виробничі комірки на усій фабриці, з ідеєю використати їх для виробництва усіх наших машин впродовж трьох років. Насправді, частина моєї особистої програми A3 спрямована на розвиток інших комірок і підвищення кваліфікації більшого числа операторів. Люди, тим часом, запитують, коли ми збираємося впроваджувати нові комірки, що дуже багатообіцяюче.
КОМЕНТАРІ ТРЕНЕРА

Автор: Маттео Консагра, Lean тренер, Інститут Lean Менеджменту.

Я почав працювати з FPZ на виробництві близько семи років тому. З того часу я приїжджаю сюди щотижня, чи то на одну годину, чи на цілий день. За цей час lean трансформація вийшла за межі виробничого цеху та поширилася на інші відділи та види діяльності. Lean навіть використовувався для визначення стратегічних цілей компанії.
Сім років тому, коли ми провели перший експеримент на складі (який призвів до різкого зниження рівня запасів і до того, що Серджіо зміг повернути контроль над бізнесом), я не припускав, що ми переживемо таку неймовірну культурну трансформацію у FPZ. Тепер я розумію, що ці перші результати створили довіру у всій організації - довіру до керівництва, довіру до компанії та довіру до lean мислення. Далі подорож тривала, дедалі більше заходів проводилося на різних рівнях компанії (і PDCA завжди був засобом досягнення "Північної зірки" і єдиного потоку всюди).
Це компанія, яка розширює межі і не боїться забруднити руки своїми lean поліпшеннями. За останні три роки FPZ перетворилася на інкубатор, безпечну зону для експериментів. Це робить її неймовірним партнером у навчанні для Інституту Lean Менеджменту. Разом ми навіть навчаємо lean мисленню студентів університетів: інститут дає теорію, FPZ – практичний досвід. Від цього виграють усі: студент дізнається багато нового, компанія отримує підтримку у своїй lean роботі, а інститут отримує можливість розвивати наступне покоління тренерів lean (у той час коли знайти хороших тренерів стає все важче).
Прихильність Серджіо як підприємця та генерального директора гідна похвали. Він не боїться сумніватися в собі як у лідері і закликає інших завжди добиватися більшого, ніколи не забуваючи при цьому про стратегічний напрямок, заданий п'ять років тому під час нашої спільної роботи з hoshin. Його відданість дозволяє lean поширюватися з величезною швидкістю, і результати доводять, що це правильний підхід для FPZ.
Джерело статті:
https://planet-lean.com/lean-manufacturing-fpz/?fbclid=IwAR1jk33vztIdYp0MW0YK_BSyjtFYjlpRYrOu4nSFFL1_F03x6PVnsSI3INs
ВИНИКЛИ ПИТАННЯ?
Запишіться на консультацію, і наш менеджер зв'яжеться
з Вами найближчим часом.
Ваше ім'я:
Ваш Телефон: