Хоча й були приклади чіткого процесного мислення на виробництвах ще до Арсеналу у Венеції 1450-х років, все ж першою людиною, яка дійсно інтегрувала весь процес виробництва, був Генрі Форд. У 1913 році в Хайленд-Парк, Мічіган, він об'єднав послідовні взаємозамінні частини зі стандартною роботою та транспортом, який рухається, щоб створити те, що називають потік виробництва. Суспільство зрозуміло це у драматичній формі складальної лінії, що рухається, але з точки зору сектора виробництва, прориви пішли значно раніше.

Форд вибудовував етапи виробництва у послідовності процесу, де це можливо, використовуючи спеціальні машини та датчики перевірки, щоб виготовляти та збирати складові протягом декількох хвилин, які потрібні для автомобіля, і доставити ідеальні відповідні елементи на лінію. Це був дійсно революційний прорив у порівнянні з виробничою практикою американської системи, яка полягала у тому, що машини загального призначення, групувалися за процесами, у результаті чого, деталі, які потрапляли у готові вироби, піддавалися серйозній обробці при збірці та кінцевій збірці.

Проблема з системою Форда була пов'язана не з потоком: він міг перевіряти запаси всієї компанії кожні декілька днів. Скоріш за все, це була його нездатність забезпечувати різноманітність. Модель Т була не просто обмежена одним кольором, вона також була обмежена однією специфікацією, так що всі шасі Моделі Т були майже ідентичні до кінця 1926 року (у клієнта був вибір з чотирьох або п'яти стилів кузовів). Дійсно здається, що майже кожна машина Ford Motor Company працювала над однією деталлю, і тому майже не було змін.

Коли світ потребував різноманіття, включаючи модельний цикл, який був би коротшим за 19 років для Моделі Т, Форд здається збився зі шляху. Інші автовиробники відреагували на потребу різноманітності моделей, кожна з яких мала б багато опцій, але з виробничими системами, проєктування дизайну зробило крок назад, у сторону виробничого процесу з довшим часом пропускної спроможності. З часом усі виробничі цехи заполонила велика кількість машин, які працювали все швидше і швидше, очевидно знижуючи витрати на один етап процесу, але постійно збільшуючи час виробництва та запаси, за виключенням рідкісного випадку, наприклад, лінія обробки двигуна, де всі етапи процесу могли бути пов'язані та автоматизовані. Навіть гірше те, що часова затримка між етапами процесу і маршрутизацією складних деталей потребувала все більше досконалих систем управління інформацією, кульмінацією яких є комп'ютеризовані системи планування потреб в матеріалах.

Коли Кічиро Тойода, Таічи Оно та інші представники «Toyota» розглядали цю ситуацію у 1930-х роках, та ще детальніше поглибилися у неї одразу після Другої Світової Війни, їм спало на думку, що ряд простих нововведень може зробити можливим забезпечення безперервних процесів а також урізноманення продукції для пропозицій. Тому, вони переглянули мислення Форда та винайшли систему виробництва Toyota.

По суті, ця система, змістила акцент з виробництва окремих машин та їх освоєння, на потік продукту через увесь процес. «Toyota» прийшла до висновку, що, якщо підбирати машини правильного розміру для необхідного об'єму, включаючи машини самоконтролю для забезпечення якості, вибудовуючи машини у послідовності процесів, впроваджуючи швидкі налаштування, щоб кожна машина могла виробляти невеликий об'єм деталей з безлічі інших деталей, та маючи можливість кожний процес сповіщати про попередній крок, про потреби в матеріалах, тоді було б можливим отримати нижчу вартість, різноманітність, високу якість та пришвидшений час пропускної спроможності, ти самим відповісти на бажання клієнтів. Крім того, управління інформацією могло бути зроблено набагато простіше та точніше.

Процес мислення Lean був досконало описаний у книзі Джеймса П. Вомака, Деніела Рооса та Денієла Т. Джоунса «Машина, що змінила світ». У книзі «Ощадливе виробництво» Джеймс П. Уомак та Деніел Т. Джонс ще більше розширили принципи Lean:

• Вкажіть цінність, яку бажає отримати клієнт.
• Вибудуйте потік створення цінності для кожного продукту.
• Зробіть так, щоб продукт безперервно проходив через етапи, які залишилися.
• Введіть витягування між усіма кроками, де можливий безперервний процес.
• Досягайте поліпшень (досконалості), щоб кількість кроків, кількість часу та інформації, які необхідні для обслуговування клієнта, постійно зменшувались.

Lean сьогодні.

«Toyota» - це провідна компанія, приклад ощадливого виробництва у світі, займає позицію найбільшого автовиробника з точки зору продажів. Завдячуючи ощадливому виробництву, «Toyota» має домінантний успіх у всьому, починаючи з росту продажів та частки ринку у світі, не кажучи вже про лідерство у гібридних технологіях.

Цей успіх дав поштовх для отримання глибших знань з Lean. Існують тисячі книг та статей у ЗМІ, які досліджують цю тему, та багато інших ресурсів, які відкриті для аудиторії, що зростає.

Оскільки ощадливе виробництво продовжує поширюватися у всіх країнах, лідери, що несуть знання з Lean, також адаптують інструменти та принципи, не тільки для виробництва, а й для логістики, дистрибуції, сфери послуг, роздрібної торгівлі, медицини, будівництва, обслуговування і навіть для урядових програм.

Джерело статті: https://www.lean.org/whatslean/history.cfm