Історія одного норвезького виробника вікон та дверей демонструє нам, як прихильність до Lean методології може допомогти компанії досягти успіху не дивлячись на всі труднощі.

Виробництво у Норвегії схоже на джмеля. Йому не потрібно літати, але він літає. Сучасний фінансовий менеджер, якщо подивиться на рівень заробітної плати норвезьких операторів обов'язково скаже: «Ні, дякую, це занадто дорого». У нас є давня традиція – це присутність представника робітників у Раді директорів. За законом, в компаніях, які більше за зазначений штат робітників, у Раду директорів входить представник від робітників. Також, компанії мають «плоску, горизонтальну» організаційну структуру, де співвідношення заробітної плати робітника та СЕО компанії складає 2 до 4. Додайте Lean мислення і ви отримаєте компанію, яка конкурує на європейському ринку, з високоякісним дизайном, гнучкими виробничими процесами та висококваліфікаційними робітниками.

Приблизно в 50 км. від м. Ставангера, в невеличкому селищі Гільє, знаходиться Gilje Tre – виробництво, яке являє собою яскравий приклад «компанії-джмеля». На своїх заводах у Гільє і Моі, Gilje Tre виробляє вікна та двері будь-якого розміру, форми та коліру, що задовольняє найвитонченіші бажання клієнта.

Норвезька компанія Gilje Tre є сімейним бізнесом, який заснований 5 братами Гільє в 1948 році. Компанія виробляє 110 000 унікальних вікон, балконних та розсувних дверей в одному потоці. В компанії працюють 225 робітників. Існує жарт, що половина з них носить прізвище Гільє, а насправді їх 25%.

З 1960 року до початку 2000 року ринок вікон та дверей у Норвегії було представлено незначною варіацією продукції. Це були стандартні вікна, стандартних розмірів. Виробники, які мали стандартні процеси змушували купувати клієнтів те, що було доступно. Клієнти розглядали вікна тільки з точки зору функціональності. Згодом ринок змінився. Сьогодні вікна та двері є невіддільною частиною архітектури і внутрішнього дизайну дому. Клієнти хочуть, щоб вікна та двері мали індивідуальність в їх будинках, а зовні, з точки зору дизайну були безмежні за допомогою нових виробничих можливостей. Зіштовхнувшись з тиском ринку та еволюцією дверей та вікон, Gillje Tre вирішили, що Lean може задовольнити потреби клієнтів за допомогою масового налаштування під замовлення.

Початок Lean шляху

У 2000 році консультант Петтер Аомот прийшов до Gilje Tre, після продажу своєї частки ІТ компанії, яку він заснував. Петтер познайомився з Toyota Production System, коли їздив у відрядження до виробничих компаній з пропозиціями ІТ рішень для заводів. Петтер з'явився в Gilje Tre у шкіряних штанах та куртці, це була доволі незвична одежа для консультанта. За 6 років Петтер познайомив Gilje Tre з принципами та інструментами Lean: U подібна комірка, 5С, лід-тайм, потік створення цінності. За його допомогою компанія перейшла від масового виробництва до масового налаштування на замовлення.

Перші зміни були:

1. Перехід від виробництва на склад до збірки на замовлення.

2. Об'єднали робітників, дозволили операторам вносити пропозиції у роботу та вдосконалювати процеси, тим самим спонукаючи команди розробляти свої власні стандарти для контролю якості, технічного обслуговування машин, автоматичних та складальних операцій. Більш ніж 21 500 покращень було зроблено за останні 12 років.

3. Інвестували у дві машинні лінії, які могли виробляти всі типи дерев'яних рам та стулок у будь-якій послідовності та без переналагоджень. Такої лінії ще не існувало. Вона повинна була бути розроблена, спроєктована та побудована їх невеликою внутрішньою командою, яка відповідає за ІТ та технології. Після повного впровадження, нова лінія скоротила час виконання замовлення на 40%.

Три головних принципів зародили три зміни:

1. Ми випускаємо тільки те, що хоче замовник, і тільки тоді, коли він це хоче.

2. Ми розвиваємо працівників через постійне вдосконалення.

3. Ми інвестуємо у нові технології тільки після підрахунків та якщо вони допоможуть створити кращий потік.

Покращення шляхом покращення, час виконання замовлення скоротився з 15 днів у 1999 році до 8 днів у 2010 році, а у 2018 році до 3,5 днів – зменшили на 77%. Команда менеджерів могла б бути задоволеною цими показниками та перейти до наступної програми. Але ні, вони усвідомили, що Lean їх підштовхує до нових викликів та спонукає йти ще далі.

Новий потік 2021

Тиск конкурентів, технологій, клієнтів, нормативних вимог спонукають постійно вдосконалювати систему. Хошин план Gilje Tre отримав назву «Потік 2021», він охоплює – скорочення площі на 6000 м2, та зменшення часу виконання замовлення на 6 годин. Щоб досягти таких результатів, команда управління змінами знала, що необхідно переглянути та, можливо, змінити повністю план-схему розташування обладнання та всі основні етапи виробничого процесу. Вони знають, що ці зміни мають непередбачувані наслідки. Проте компанія впевнена в силах своїх робітників, яких вона розвивала протягом 15 років.

У жовтні 2019 року СЕО Gilje Tre та вся команда були залучені в процес глибокої трансформації. Їх шлях навчання був визначений умовами базової стабільності, інструментами Just-in-time, Джидока, а також принципом «піди та подивись, запитай чому, прояви повагу». Почуття невідкладності виникає по всій організації: вони знають, що створення безперервного потоку між раніше не поєднаними процесами допоможе їм розкопати проблеми, які ще невідомі. Це може зародити сумніви, але ж назад шляху вже немає.

Gilje Tre дуже цінує свою репутацію, тому компанія ніколи не розглядала варіант переміщення виробництва в країну з низькими видатками для отримання короткострокової вигоди. Тому, кожний раз, коли хтось боїться або шукає можливості завернути зміни назад, дух Арнольда Шварценеггера стримує їх. Він завжди казав, що плану Б не існує.

Щоб втілити амбіційну ціль у життя, Gilje Tre почала поєднувати процеси різання та покриття у безперервний єдиний потік, перемістивши фарбування вверх по потоку, ближче до попереднього процесу. Це було особливо складно для команди, яка відповідає за покриття виробів. Фізично опинившись у новому місці, з процесами безпосередньо пов'язаними з попередніми, а також новими машинами, команда почала використовувати Lean інструменти для розв'язання своїх проблем.

Першим кроком стало створення візуального плану обслуговування нових машин для досягнення стабільності. Далі, команда почала обговорювати, яким чином краще виконувати свою роботу, яка робиться вручну у даному процесі, на основі нової стандартної операційної процедури.

Коли процес почав стабілізуватися, вони виявили, що мають проблему зі зміною складу рідини для покриття. Аналіз кореневої причини виявив, що створення суміші ну було інтуїтивно зрозумілим. У якості контрзаходів вони створили візуальний стандарт якості у вигляді А4 формату паперу. Проте, після першого експерименту виявили метод набагато кращий, який зробить інструкцію по створенню рідини для покриття надійнішою. У цьому їм допоміг інструмент Poka Yoke. Вони створили 4 вирізаних пластикових корпусів, щоб перевіряти правильність налаштувань кожний раз під час запуску процесу нанесення покриття. Вони оновили візуальний стандарт та СОК, включивши до нього Poka Yoke. У червні вони виробляли 1400 одиниць у день, а сьогодні вони виробляють 2300 одиниць. Завдяки перевірці час переналагодження скоротився з 14 до 3 хвилин.

Вже зараз запаси у цій частині процесу різко скоротилися, а за останній рік удвічі. Команда менеджерів отримала підтвердження однієї зі своїх гіпотез, що оператори володіють достатньо глибокими знаннями в Lean та можуть створювати стандартні операційні процедури, стандарти якості, інструменти Poka Yoke, нові інструкції з технічного обслуговування – все це відбувається без тиску та наказів вищого керівництва. Вони самі розуміють необхідність та користь. Оператори та менеджери Gilje Tre постійно розвивають та поглиблюють знання у своїй робочій зоні.

Карлес Гільє, менеджер потоку Пер Мортен Гільє та інші члени команди управління кожного дня практикують Lean лідерство, знаходячи проблеми та працюючи над ними разом з операторами, кидаючи виклик та підтримуючи їх у формуванні рішення. Все це допомагає співробітникам брати відповідальність за свої робочі місця. Це повністю перегорнуло парадигму менеджменту. Як результат, Gilje Tre досягла стабілізації процесів набагато швидше, ніж очікувалося, навіть не дивлячись на те, що команда виявила набагато більше проблем та розв'язала їх.

Ділення нового процесу змусило серйозно задуматися про час такту. Раніше вважали, що кожен продукт відрізняється за формою, розміром, коліром, тому не могли працювати з часом такту. Замість цього, вони розв'язали проблему варіації, плавно змінюючи точку передачі між оператором на лінії з одиничним потоком, використовуючи буфери виробництва для запасів між станціями. Оскільки буфери виробничого запасу були сильно скорочені, вони переосмислили, як команди справляються з відхиленнями. Toyota Production System спонукає робітників думати інакше про свою роботу та глибше занурюватися у процеси, щоб знайти розв'язання проблеми, яка раніше вважалася невирішеною.

Gilje Tre об'єднує людей довкола потоку, а не в окремих департаментах та має структуру підтримки технічного персоналу, інженерів з якості, вибору постачальників, виробничих даних. Вони запровадили систему швидкого реагування Андон, в якій керівники груп відповідають за вдосконалення роботи та підтримку робітників під час виникнення проблеми.

Зараз Gilje Tre знаходиться у середині другої фази трансформації. Це не через те, що вони зазнали невдачу, а тому що вони усвідомили подальші перспективи Lean мислення. Все може бути реалізовано знову й знову. Уроки від Gilje Tre прості та глибокі одночасно: Чи ви серйозні як компанія? Чи хочете ви перемогти? Чи є у вас чітке бачення того, кого ви хочете перемогти? У Gilje Tre віднеслися зі всією відповідальністю до зусиль впровадження Lean у компанії. Коли вони кажуть, що потрібно піти та подивитися, запитати чому, та виявити повагу, вони мають на увазі саме це. Коли вони чинять натиск на процес, щоб розвивати своїх людей, вони дійсно роблять саме це. Плану Б немає!

Джерело статті: https://planet-lean.com/lean-transformation-gilje-tre/