LEAN В КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ
Авторы статьи: Евгенио Серрано Иллерас, генеральный директор; Хосе Мануэль Тирадо Фернандес, директор по управлению персоналом; и Шейла Гонсалес, менеджер по персоналу - Deutz Spain
Эта статья о поставщике автомобильных деталей, находящийся на юго-западе Испании, который открыл для себя всю силу лин-мышление в подборе персонала и кадровой политике.
Многие люди думают, что «уважение к людям», которое является одним из двух столпов производственной системы «Тойота», заключается лишь в том, чтобы здороваться с работниками в коридорах и не кричать на них. Это, конечно, важно, но в это понятие входит гораздо больше: уважение к людям означает дать каждому возможность добиться успеха в своей работе.
Мы к этому пришли трудным путем. Deutz Spain проводит лин-трансформацию с 2012 года, и мы уже достаточно мощные в техническом плане и в применении лин-принципов и методов в производстве. Однако недавно мы почувствовали, что делаем недостаточно для привлечения и развития своих людей, это приводило к трудностям в закреплении результатов и в последовательном внедрении ЛИН во всем бизнесе.
Вот почему в 2017 году мы решили изменить способ управления нашим отделом кадров, сосредоточивая свои усилия на работниках. Это звучит очевидно, но это не так: то, что мы пережили за последние два года, было кардинальным изменением в нашем отделе и в нашем мышлении. Мы осознали, что у нас есть только два способа это сделать: либо мы и в дальнейшем предполагаем, что знаем чего именно хотят наши сотрудники и действуем отталкиваясь от этого, или мы признаем, что мы не знаем всего и что нам нужно попробовать что-то новое.
Мы начали проводить опрос среди нашего персонала, для понимания, что мы сделали хорошо, что мы сделали не так хорошо как хотелось бы, и что мы могли бы сделать, чего еще не делали. Опросы были организованы в рамках добровольных сессий, и было приятно видеть, что в них приняли участие 84% наших работников (всего 303 человека). Это означает, что люди «изголодались» по переменам!
После того как мы собрали результаты, мы их сегментировали на пять областей - каждая соответствовала разному уровню в нашей системе управления. Нашей целью было создать систему управления персоналом, которая позволила нам улучшить привлечение наших людей, чтобы мы могли предоставлять больше ценности клиентам и, как результат, удовлетворить интересы наших стейкхолдеров. Мы считаем, что повышение уровня задействования персонала - это первый шаг, после которого все остальное происходит само собой. На наш взгляд, устойчивость нашего роста (а следовательно, будущего нашего бизнеса) непосредственно связана с привлечением наших сотрудников. Именно на этом базировался наш новый пятилетний стратегический план по управлению персоналом.
Многие люди думают, что «уважение к людям», которое является одним из двух столпов производственной системы «Тойота», заключается лишь в том, чтобы здороваться с работниками в коридорах и не кричать на них. Это, конечно, важно, но в это понятие входит гораздо больше: уважение к людям означает дать каждому возможность добиться успеха в своей работе.
Мы к этому пришли трудным путем. Deutz Spain проводит лин-трансформацию с 2012 года, и мы уже достаточно мощные в техническом плане и в применении лин-принципов и методов в производстве. Однако недавно мы почувствовали, что делаем недостаточно для привлечения и развития своих людей, это приводило к трудностям в закреплении результатов и в последовательном внедрении ЛИН во всем бизнесе.
Вот почему в 2017 году мы решили изменить способ управления нашим отделом кадров, сосредоточивая свои усилия на работниках. Это звучит очевидно, но это не так: то, что мы пережили за последние два года, было кардинальным изменением в нашем отделе и в нашем мышлении. Мы осознали, что у нас есть только два способа это сделать: либо мы и в дальнейшем предполагаем, что знаем чего именно хотят наши сотрудники и действуем отталкиваясь от этого, или мы признаем, что мы не знаем всего и что нам нужно попробовать что-то новое.
Мы начали проводить опрос среди нашего персонала, для понимания, что мы сделали хорошо, что мы сделали не так хорошо как хотелось бы, и что мы могли бы сделать, чего еще не делали. Опросы были организованы в рамках добровольных сессий, и было приятно видеть, что в них приняли участие 84% наших работников (всего 303 человека). Это означает, что люди «изголодались» по переменам!
После того как мы собрали результаты, мы их сегментировали на пять областей - каждая соответствовала разному уровню в нашей системе управления. Нашей целью было создать систему управления персоналом, которая позволила нам улучшить привлечение наших людей, чтобы мы могли предоставлять больше ценности клиентам и, как результат, удовлетворить интересы наших стейкхолдеров. Мы считаем, что повышение уровня задействования персонала - это первый шаг, после которого все остальное происходит само собой. На наш взгляд, устойчивость нашего роста (а следовательно, будущего нашего бизнеса) непосредственно связана с привлечением наших сотрудников. Именно на этом базировался наш новый пятилетний стратегический план по управлению персоналом.
ПЛАН ДЛЯ КАЖДОГО ЧЕЛОВЕКА?
Лин-стратегия управления персоналом включает некоторые наиболее распространенные средства коммуникации, которыми обычно располагает бизнес - от внутренней корпоративной газеты к приложению, который мы используем для объявлений (мы создали его в ответ на тот факт, что информация к работнику, как правило, доходит полностью видоизмененной), что имело невероятный успех: 85% новых сообщений в первые часы.
Наши усилия по взаимодействию с людьми не ограничиваются только этим. Мы также много времени вкладываем в разговоры один на один. В этом смысле важнейшей инициативой, которую мы ввели (и, пожалуй, самой влиятельной), является 30-минутная встреча каждого работника с отделом кадров в день его рождения. Эта неформальная встреча - возможность обсудить направление работы компании и конкретные вопросы, которые волнуют лично этого работника, или чтобы решить любые вопросы, которые он может иметь относительно карьерных планов. Что еще важнее - это возможность искренне открыться по проблемам, с которыми они сталкиваются - на работе и дома (было бы неправильно говорить, что наша HR-стратегия базируется на сотрудниках, и даже не знать, как они выглядят). В конце встречи работник получает подарочный сертификат, который он может использовать для приобретения сладостей в местной пекарне Зафра. Наши опросы говорят о том, что люди очень любят эти встречи: они говорят, что чувствуют, что к ним прислушиваются и их мнение важно.
Кстати, мы также усовершенствовали нашу систему предложений. В прошлом нам не хватало стандарта, а это значит, что люди вносили предложение и редко слышали ответ. Они не знали, является их предложение возможным для реализации.
Предлагать равные возможности для нас очень важно. С этой целью мы ввели объективную систему оценки каждого кандидата на определенную должность, независимо от того, он намерен присоединиться к Deutz Spain или просто получить повышение. Наши критерии очень ориентированы на развитие людей: так, набор навыков кандидата должен составлять 70% значимости, а их опыт - 30%. Различные уровни навыков предоставляют им возможность получить должность, и каждая должность имеет определенную зарплату, соответствующую этих навыкам.
Работники нашей компании имеют доступ к этой системе оценивания в любое время. Она показывает им, что они могут сделать, чтобы улучшить свое положение и увеличить шансы на успех. Четкое осознание на каком уровне они находятся, помогает принимать правильные решения, чтобы прогрессировать - это стимул развивать свои возможности. Мы делаем все возможное, чтобы позволить человеку посещать курсы, даже если для этого им надо работать в другую смену, или получить оплачиваемый отпуск (никто не должен быть наказан финансово за то, что хочет учиться).
Мы предлагаем широкий выбор учебных программ, от занятий английским языком с носителями языка к обучению лин-мышлению. Для этого, в частности, мы сотрудничаем с Instituto Lean Management, чтобы учить наших людей по программе Lean Practitioner. Мы также предлагаем «дуальный профессиональный тренинг» с 2012 года, и программу по повышению потенциала Университетом Эстремадуры. По этой программе четверо лучших студентов инженерной школы и двое лучших студентов по подготовке профессионалов дуального тренинга имеют возможность принять участие в ежегодной ротации в отделах качества, инженерии и производства. Цель программы - выявить потенциальных менеджеров (60-65% участников в результате мы принимаем на работу к себе).
Наши усилия по взаимодействию с людьми не ограничиваются только этим. Мы также много времени вкладываем в разговоры один на один. В этом смысле важнейшей инициативой, которую мы ввели (и, пожалуй, самой влиятельной), является 30-минутная встреча каждого работника с отделом кадров в день его рождения. Эта неформальная встреча - возможность обсудить направление работы компании и конкретные вопросы, которые волнуют лично этого работника, или чтобы решить любые вопросы, которые он может иметь относительно карьерных планов. Что еще важнее - это возможность искренне открыться по проблемам, с которыми они сталкиваются - на работе и дома (было бы неправильно говорить, что наша HR-стратегия базируется на сотрудниках, и даже не знать, как они выглядят). В конце встречи работник получает подарочный сертификат, который он может использовать для приобретения сладостей в местной пекарне Зафра. Наши опросы говорят о том, что люди очень любят эти встречи: они говорят, что чувствуют, что к ним прислушиваются и их мнение важно.
Кстати, мы также усовершенствовали нашу систему предложений. В прошлом нам не хватало стандарта, а это значит, что люди вносили предложение и редко слышали ответ. Они не знали, является их предложение возможным для реализации.
Предлагать равные возможности для нас очень важно. С этой целью мы ввели объективную систему оценки каждого кандидата на определенную должность, независимо от того, он намерен присоединиться к Deutz Spain или просто получить повышение. Наши критерии очень ориентированы на развитие людей: так, набор навыков кандидата должен составлять 70% значимости, а их опыт - 30%. Различные уровни навыков предоставляют им возможность получить должность, и каждая должность имеет определенную зарплату, соответствующую этих навыкам.
Работники нашей компании имеют доступ к этой системе оценивания в любое время. Она показывает им, что они могут сделать, чтобы улучшить свое положение и увеличить шансы на успех. Четкое осознание на каком уровне они находятся, помогает принимать правильные решения, чтобы прогрессировать - это стимул развивать свои возможности. Мы делаем все возможное, чтобы позволить человеку посещать курсы, даже если для этого им надо работать в другую смену, или получить оплачиваемый отпуск (никто не должен быть наказан финансово за то, что хочет учиться).
Мы предлагаем широкий выбор учебных программ, от занятий английским языком с носителями языка к обучению лин-мышлению. Для этого, в частности, мы сотрудничаем с Instituto Lean Management, чтобы учить наших людей по программе Lean Practitioner. Мы также предлагаем «дуальный профессиональный тренинг» с 2012 года, и программу по повышению потенциала Университетом Эстремадуры. По этой программе четверо лучших студентов инженерной школы и двое лучших студентов по подготовке профессионалов дуального тренинга имеют возможность принять участие в ежегодной ротации в отделах качества, инженерии и производства. Цель программы - выявить потенциальных менеджеров (60-65% участников в результате мы принимаем на работу к себе).
Сейчас мы проводим интересный проект:
мы строим в нашем помещении некоммерческую бизнес-школу, которая будет способствовать расширению способности предоставлять людям необходимые навыки. В основном школа будет осуществлять профессиональную подготовку (например, последипломные курсы по Индустрии 4.0), включая Lean Management Lean Six Sigma. В рамках этого проекта мы также будем проводить воркшопы и конференции.
В Deutz Spain мы хотим создать экосистему, в которой мы можем ввести и хранить таланты и лучше управлять продвижением людей в компании. Мы считаем, что это должно происходить в рамках меритократических системы, в которой каждый имеет одинаковые возможности. Итак, мы оцениваем возможности и эффективность работы людей и помогаем им видеть, где их пробелы. Исходя из этого, мы записываем их на соответствующий курс (у нас 27 курсов для развития навыков и 27 - для повышения производительности).
Лучшая часть этой системы заключается в том, что она позволяет людям видеть, какие навыки они должны развивать - каждая должность имеет набор навыков, которыми должен обладать человек, чтобы ее занимать - и делает невозможным то, чтобы эту должность занимал человек без этих навыков.
И наконец, по оплате труда, мы не могли бы претендовать на уважение, если бы не оказывали справедливую зарплату. На основе наших внутренних данных и статистических данных, которые мы собрали с рынка, мы определили диапазон: пока зарплаты находятся в пределах этого диапазона, мы оцениваем работу наших сотрудников справедливо. Наша обязанность - повышать зарплаты тем, кто по тем или иным причинам оказывается ниже этого диапазона. Те, у кого зарплата на графике выше, чем в диапазоне, как правило, имеют больше ответственности.
Компания, которая относится ко всем людям одинаково и с уважением, может иметь высокий уровень вовлечения, а это значит выигрышную ситуацию для обеих сторон. Мы действительно инвестируем в наших людей. Наша самая большая неудача заключалась бы в том, если бы кто-то работал на нас годами и не видел своего развития: для нас неиспользованный потенциал - это потери.
Вот почему в отделе кадров мы хотим убедиться, что каждый имеет возможность развить все необходимые навыки, чтобы хорошо выполнять свою работу.
В Deutz Spain мы хотим создать экосистему, в которой мы можем ввести и хранить таланты и лучше управлять продвижением людей в компании. Мы считаем, что это должно происходить в рамках меритократических системы, в которой каждый имеет одинаковые возможности. Итак, мы оцениваем возможности и эффективность работы людей и помогаем им видеть, где их пробелы. Исходя из этого, мы записываем их на соответствующий курс (у нас 27 курсов для развития навыков и 27 - для повышения производительности).
Лучшая часть этой системы заключается в том, что она позволяет людям видеть, какие навыки они должны развивать - каждая должность имеет набор навыков, которыми должен обладать человек, чтобы ее занимать - и делает невозможным то, чтобы эту должность занимал человек без этих навыков.
И наконец, по оплате труда, мы не могли бы претендовать на уважение, если бы не оказывали справедливую зарплату. На основе наших внутренних данных и статистических данных, которые мы собрали с рынка, мы определили диапазон: пока зарплаты находятся в пределах этого диапазона, мы оцениваем работу наших сотрудников справедливо. Наша обязанность - повышать зарплаты тем, кто по тем или иным причинам оказывается ниже этого диапазона. Те, у кого зарплата на графике выше, чем в диапазоне, как правило, имеют больше ответственности.
Компания, которая относится ко всем людям одинаково и с уважением, может иметь высокий уровень вовлечения, а это значит выигрышную ситуацию для обеих сторон. Мы действительно инвестируем в наших людей. Наша самая большая неудача заключалась бы в том, если бы кто-то работал на нас годами и не видел своего развития: для нас неиспользованный потенциал - это потери.
Вот почему в отделе кадров мы хотим убедиться, что каждый имеет возможность развить все необходимые навыки, чтобы хорошо выполнять свою работу.
Источник статьи:
https://planet-lean.com/people-centric-lean-hr-deutz/
15.11.20
15.11.20
ВОЗНИКЛИ ВОПРОСЫ?
Запишитесь на консультацию, и наш менеджер свяжется
с Вами в самое ближайшее время
с Вами в самое ближайшее время