Перебуваючи у Starbucks, автор статті дізнався про важливість співробітництва між ключовими відділами операцій, управління персоналом та фінансів під час впровадження Lean.

Lean-мислення вчить, що цінність переміщується між відділами горизонтально. На теоретичному рівні не дуже складно зрозуміти природу Lean. Концепція «потоку цінності» проста, але дуже дієва. Але це не так, поки нас не поглинають найдрібніші деталі повсякденної роботи, тоді ми повністю усвідомлюємо важливість об'єднання ключових бізнес-функцій для забезпечення трансформації компанії.

Для мене це відкриття відбулося у Starbucks, приблизно через рік після початку нашої трансформації. Я відповідав за регіон New England, який ми не повністю охопили. Ми були десь ще на пів дорозі, але потрохи йшли вперед. Ми розпочали стандартний цикл перевірки ефективності, і у мене не зайняло багато часу, щоб побачити, що ті люди, яких вже торкнувся Lean, досягли значно кращих результатів з точки зору ділового підходу до проектів та вміння розв'язувати проблеми. Фактично, їх навички розв'язувати проблеми набагато перевершували здатність того, що робили інші співробітники щодо покращення бізнесу.

У сценарії, коли оцінка результатів роботи фінансово вплинула на життя наших людей, мені було складно зайти у кімнату та однаково оцінити продуктивність усіх членів команди, які брали участь у трансформації, та тих, хто цього не робив. Та ще й той факт, створював проблему, що наші HR-управлінці та фінансові директори не знали повної картини, яка відбувалася у регіоні. Вони не проходили поки що крізь трансформацію та не відчули її впливу на бізнес.

Я швидко усвідомив, наскільки важливо було пустити в дію ці функції під час трансформації. Мені був потрібен HR-директор поруч, тому я попросив його доєднатися до моїх Gemba walk. Вона також брала активну участь у навчанні, яке ми організовували для регіональних менеджерів. Ми разом споглядали процеси, будували Діаграми Спагеті та ще багато іншого. Я вважав, що вона повинна усвідомлювати вплив Lean на процеси та людей, не тільки тих, хто знаходиться на передовій, але й тих, хто керує.

Якби вона цього не зробила, мені б було складно відстоювати інтереси членів своєї команди та ефективно оцінювати результати. В більшості випадків, вплив Lean на бізнес (Lean ROI, так сказати) стає помітним поступово. Вплив не стане видимим поки ви не досягнете мінімально необхідної маси. Наприклад, у звіті P&L на суму 200 млн. $ важко знайти та розпізнати приріст продуктивності та прибутку філіалу на 1 млн. $. Можливість оцінити внесок команд у спільну продуктивність, стало б важливим проявом старанної роботи. Це було б критично важливим для самозабезпечення, і було б правильним рішенням.

Не менш важлива участь фінансового відділу, оскільки йому доручені ключові фінансові рішення. Мій досвід навчив мене, що якщо фінансовий відділ виступає у якості стратегічного ділового партнера операційного відділу, то досягти успіху буде легше. Фінансові спеціалісти володіють унікальними розуміннями процесів організації та можуть надати неоцінену інформацію про те, яких результатів ви можете очікувати, якщо будете приймати певні рішення.

Я закликав директорів взаємодіяти напряму з тими, хто виконує роботу, щоб вони могли відчути велику різницю між робітниками, які приймають Lean, ці люди вміють бачити та розв'язувати проблеми. Дійсно, справляло враження, наскільки ці співробітники розуміють елементи роботи і як вони можуть знаходити точні рішення для усунення коливань попиту (це проблема, яка не давала нам спати вночі).

Через деякий час було цікаво спостерігати, що розуміння Lean-мислення та базове вміння розв'язувати проблеми, знайшло свій відбиток у великій кількості функцій штаб-квартири Starbucks. Вони змінили спосіб проведення співбесід та наймання людей. Як замовник відділу фінансів та відділу HR, я побачив, як Lean почав проникати в навчальні та ознайомчі матеріали компанії.

Стратегічний рух до Lean-трансформації

Я дізнався, що є критична точка Lean-трансформації, момент, коли стає зрозуміло, що поведінка та можливості, які потрібні людям, сильно відрізняються від того, що було необхідно до цього. Саме через це, починає змінюватися поведінка та роль лідера: люди стають більш самостійними у своїй роботі, співробітник починає усвідомлювати, що від нього не чекають відповіді на всі питання. У цей самий час, ми очікуємо іншої поведінки та рівня підтримки й від наших партнерів з відділу HR та фінансів.

Не будемо забувати, що HR – це функція, задача якої полягає у розробці навчання, а також у пошуках та утриманні талантів. Якщо вони усвідомлюють потреби компанії зараз, коли вона трансформується, то вони зможуть надати саме те, що необхідно. Є значна різниця між найманням персоналу, які дійсно вміють знаходити відповіді та людьми, які виконують вказівки. Ми говоримо також про зовсім різні набори умінь лідера: заохочення розв'язувати проблеми командами самостійно.

В організації, яка стає на шлях Lean-трансформації, керівники ключових бізнес-функцій, таких як: операційна, кадрова та фінансова повинні сидіти за одним столом. Створення синергії між цими відділами на ранній стадії трансформації має критичне значення для компанії.

Однак, багато організацій все ще вважають, що можуть впроваджувати Lean-мислення у відділах ізольовано один від одного, очікуючи при цьому на позитивні та сталі результати. Наявність внутрішніх спеціалістів з Lean, які підтримують покращення в бізнесі дуже важливо, але це не повинно усувати партнерських відносин між відділами. На мій погляд, через те, що компанії цього не роблять, складно домогтися успіхів в трансформації.

Джерело статті: https://planet-lean.com/synergies-lean-transformation/