Спочатку не було штаб-квартири в Північній Америці, і всі північноамериканські підприємства безпосередньо управлялися з Японії. Навіть після того, як ми створили Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA), так і не було зрозуміло, якими були ролі та обов'язки, особливо щодо кадрової політики. Нейт дуже підтримав мою роботу над програмою Integrated Single Function — кумедна назва ініціативи, яка визначає, де у заводів і штабу збігаються обов'язки.
До інших фундаментальних ініціатив, у реалізації яких величезну роль відіграв Нейт, відносяться Вимоги до керівника заводу, які він розробив у Японії під час роботи в Toyota Institute, та Практика ведення бізнесу Toyota (TBP) – глобальна програма, наступником якої був я сам. TBP націлена на розвиток можливостей вирішення проблем за допомогою A3. Ця програма вирізнялася проривним підходом до навчання, тому що вона передбачала, що лідери повинні вибирати проблему для вирішення, розписати її на A3 і потім подати групі. Ми, керівники, зазвичай критикувалися комісією, і більшості співробітників рекомендували повернутися і переписати свої A3. Досить швидко проходження TBP стало обов'язковою умовою для кар'єрного зростання, що багато говорить про Toyota та її визначення того, що означає хороший лідер.
РП: Що б ви назвали головним внеском Нейта Фурути до Toyota за його 38-річну кар'єру?
МР: Нейт був трохи незвичайною фігурою в Toyota, оскільки він працював у юридичній та кадровій областях. У результаті він став керівником-новатором, покликаним вирішувати складні ситуації, в яких Toyota розробляла нові операції, наприклад, NUMMI, де він відповідав за ведення трудових переговорів з UAW.
По суті, його робота полягала в тому, щоб узяти те, чого він навчився у Toyota в Японії, і створити нові системи управління в Європі та Північній Америці. Ми часто говоримо про видатних осіб Toyota — від Чо до Оно, — але більшість з них були співробітниками виробництва. Нейт, звичайно, допоміг налагодити виробництво, але він також відіграв величезну роль у зміцненні та підвищенні ефективності системи керування Toyota. Фактично менеджмент був його спеціальністю! Погляньте на Вимоги до управління підприємством, інструмент навчання для менеджменту, який базується на PDCA, а не на простому контрольному чек-листі.
Нейт також був невтомним захисником розвитку співробітників в організації, про що свідчить той факт, що він представив TBP та заснував колишній Центр розвитку Toyota для підтримки розвитку лідерських якостей у Північній Америці.
Я сказав би, що його робота також є потужним нагадуванням про те, як Toyota вирішує величезні проблеми. Приклад з Європи, яким Нейт поділився в розділі 3 книги, про яку я вперше почув під час тренування TBP, є фантастичним прикладом того, як можна взяти дуже велику проблему і розбити її на керовані блоки.
РП: Цікаво, як Нейт працював у сфері управління персоналом. Яка, на вашу думку, роль HR у lean-трансформації? Виходячи з вашого досвіду роботи тренером, чи ви відчуваєте, що організації повністю використовують потенціал цього відділу?
МР: HR майже ніколи не беруть достатньої участі у трансформації організацій, хоча вони абсолютно необхідні для будь-якої ініціативи, яку бізнес може реалізувати для розвитку співробітників. Коли ми говоримо про lean, ми, як правило, зосереджуємося на лідерстві та операційності. Дійсно, мій досвід роботи з відділами кадрів у багатьох компаніях – і спочатку це було справедливо і для Toyota, – показує, що їхня роль обмежується встановленням політики щодо таких речей, як набір персоналу або нарахування заробітної плати, і що на них практично ніколи не покладається відповідальність в організаційному розвитку та розвитку людських якостей.
Як ми визначили з нашим бачення в Toyota Motor North America, компанія росла дуже швидко і наймала багато співробітників, що значно ускладнило роботу HR. Це означало, що нам потрібно було швидко розвивати співробітників, і Нейт доклав багато зусиль до HR-відділу нашої штаб-квартири, щоб зміцнити їхні можливості, щоб потрібні керівники отримали підвищення для успішного управління організацією. Це чудовий приклад того, як можна використовувати HR для просування трансформації.
РП: Що ви можете сказати про роботу з ним безпосередньо як з людиною?
МР: Я пам'ятаю Нейта як дуже відкриту і самовпевнену людину. Він був крутим, але він був також дуже добрим тренером і затятим прихильником розвитку співробітників. Коли він погоджувався з вашим мисленням, він надавав вам велику підтримку. І, звичайно, він міг дуже ефективно аргументувати свою точку зору, оскільки він з юридичного відділу!
РП: Як ви вважаєте, кому найбільше корисно читати цю книгу?
МР: Вище керівництво будь-якої організації може отримати величезну користь із читання цієї книги. Приклади, якими ділиться Нейт, дуже надихають. У той же час я хочу поділитися невеликою порадою: у цій книзі йдеться про вже відому компанію і дуже складні системи. Читачів це не повинно засмучувати. Натомість я закликаю їх використовувати цю книгу як приклад того, чим можуть стати їхні компанії, якщо вони дійсно ставлять розвиток співробітників і вирішення проблем на чолі всього, що вони роблять.