Більшість організацій бачать лише невелику частину потенційної вигоди, яку можна отримати від покращення потоку створення цінності, в основі якого лежить побудова карти. Це може бути потужним інструментом для розвитку компанії, а також для покращення потоку продуктивності з точки зору якості, ефективності та безпеки. Однак, перед тим, як почати будувати карту, треба пам'ятати про 10 головних речей:

1. Обирайте процеси (Value Stream), що мають значення.

Іншими словами, оберіть потоки створення цінності (або сегменти потоку), що пов'язані з вашим стратегічним планом, річними цілями та збалансованою оцінкою результатів. Це означає, що ви повинні чітко знати про ваших клієнтів та їх вимоги, про основні потоки створення цінності (не програми), за допомогою яких, ви приносите користь цим клієнтам та розумієте, наскільки ефективно ці потоки працюють зараз. А якщо ви отримуєте державне фінансування, скоріш за все, у вас є стейкхолдери, позицію, яких ви обов'язково повинні враховувати. Створюючи ефективні потоки створення цінності, що впливають на продуктивність компанії – допоможе виправдати час та зусилля, які ви витратите на побудову карти та покращення роботи.

2. Почніть з перемоги – для людей, які виконують роботу.

Lean має багато парадоксів, і от один із них. Іноді вам може знадобитися обрати потік створення цінності для покращення, виходячи з потенційного впливу на ваших співробітників. Це особливо важливо, коли люди тільки почали вивчати методологію. Не випадково генеральний директор Пол О'Ніл почав свою кар'єру в Alcoa з турботи про безпеку співробітників. Як тільки він продемонстрував свою прихильність, то отримав підтримку та сприяння робітників в інших заходах з удосконалення. Якщо починати з потоку створення цінності, що має характеристики найбільшої незадоволеності співробітників або ж плинності кадрів, створюється підтримка для майбутніх дій з удосконалення.

3. Будьте чіткими у своїй сфері дій – не проґавте можливості!

Ми всі хочемо подолати голод у світі та досягти миру, але без об'єднання зусиль, ми нічого не зможемо отримати. Більшість потоків створення цінності високого рівня схожі на річки цінностей. Дослідження головних потоків та визначення тих, які потрібні вдосконалити, щоб вплинути на продуктивність організації, збільшує цінність зусиль з побудови карти та вдосконалення. А попереднє визначення, де починається та закінчується потік створення цінності, що входить та виходить за рамки можливостей співробітників, які покращують процес – запобігає блуканню по пустелі. Якщо можливо, то розв'яжіть ці проблеми перед тим, як почати будувати карту, у формі ціннісної пропозиції або уставу команди.

4. Залуайте потрібних людей.

Залучайте людей, які найближчі до роботи (на якому б рівні вона не виконувалась) у всі процеси створення карт (карти), визначення проблем та їх розв'язання. Дивіться разом, навчайтесь разом, дійте разом та удосконалюйтесь. І переконайтесь, що серед цих людей є ваші постачальники, клієнти, а не тільки виконавці роботи. Якщо вам потрібно створювати карту з невеликою групою людей, ви повинні будете ознайомити всіх зі своїм проєктом та обговорити його. Підтримуйте зв'язок з усіма рівнями організації.

5. Йдіть та подивіться на власні очі, як насправді це робиться!

Доповнюйте дані прямими спостереженнями процесу та комунікаціями з гемба. Ви будете здивовані отриманою інформацією, яку ніколи не побачите у звітних таблицях.

6. "Їжте слона" по шматочку за раз – але плануйте його з'їсти усього, або ж стільки, скільки вам потрібно.

Коли ви починаєте дії з удосконалення, намагайтеся залучити ініціативні групи співробітників у швидкі цикли навчання протягом 2-3 тижнів після завершення побудови карти. Досягайте швидких перемог та плануйте реалізації на 30-60-90 днів, але завжди думайте про майбутній стан, який буде через 18-24 місяці. Іншими словами, спрямуйте короткострокові зусилля з удосконалення у довгострокове бачення. Таким чином, люди матимуть уяву про те, куди вони прямують, а ви будете застраховані від виконання робіт з удосконалення, що оптимізують одну частину потоку, але погіршують іншу.

7. Рахуйте, рахуйте, рахуйте – але підраховуйте правильні речі.

Перед тим, як почати, чітко визначте «життєво важливі показники» вашого потоку створення цінності – декілька ключових показників, що будуть говорити вам наскільки сприятлива продуктивність потоку. А також встановіть декілька показників для окремих процесів, що складають цей потік створення цінності. Вимірюйте те, що має значення для людей, які виконують цю роботу, дозволяйте їм бачити покращення та мати зв'язок з цілями та показниками вищого рівня організації. За можливості використовуйте інформаційні системи, але імовірно вам доведеться робити виміри вручну, коли ви почнете роботу. Якщо так і буде, то ваші виміри повинні бути простими. В іншому випадку, вони не будуть виконані або будуть зроблені неправильно.

8. Експериментуйте перед тим як реалізувати.

Наполягайте на експериментах. Встановіть основне правило згідно яким, не буде реалізовано ні одне рішення, яке не було б перевірено, щоб підтвердити, що воно дійсно розв'язує проблему, для якої воно було створене.

9. Не бійтесь виносити це назовні.

Деякі з найбільш критичних перероблень у карті потоку створення цінності включають взаємодію між функціями та організаціями. Дійсно, тут потік створення цінності проявляє себе. Багато компаній перестрибують з карти створення цінності поточного стану до кайдзен івентів. А все - таки, побудова карти потоку створення цінності з усіма міжопераційними та міжорганізаційними потоками, з ключовими стейкхолдерами, що показані для взаємодії по проблемах та досягнутих консенсусів, щодо бачення майбутнього стану. Це все перетворює побудову карти потоку створення цінності в інструмент для розв'язання проблем системного рівня.

10. Робіть це весело, або ж хоча б неболяче!

Я вже згадувала про важливість залучення людей у діяльність з удосконалення, яка має для них особисте значення. Однак, ми бачили, як багато наших клієнтських організацій проявляють дійсно творчий підхід, коли справа доходить до залучення людей для побудови карт та проведення експериментів. До таких зусиль відноситься: розгортання оновлень під час вечері або ночі в казино, використання спеціальних тем (часто пов'язаних зі спортом) для дощок обея та для засідання ради директорів, демонстрація фото співробітників, які роблять все можливе для вдосконалення. Мені більше подобається серія дощок про загальний робочий процес з темами фільмів в радіології – «Граємо зараз» для поточних покращень, «Пам'ятка, що вже наближається» для запланованих робочих процесів, які необхідно покращити, «Куток для критиків» для коментарів співробітників, щодо експериментів та проблем.

Таким чином, карти потоку створення цінності можуть ефективно розказувати історію. Гарно спланована підготовка до побудови карти потоку створення цінності з залученням необхідних людей та послідовною діяльністю, змінить ситуацію на краще, щоб у довгостроковій перспективі мати більшу продуктивність потоку та команди.

Джерело статті: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=417