Меблі майбутнього: Lean, інновації та стале виробництво Haugstad

У 2016 році компанія Haugstad Møbel була невеликим виробником дерев’яних меблів. Якщо зайти тоді на фабрику, можна було побачити, що за останні 30 років там майже нічого не змінилося. Минуло вже 70 років з моменту заснування компанії. У ті часи власники побачили потенціал у своїй продукції й швидко вирішили перенести виробництво до нових приміщень. Нову будівлю фабрики відкрили у 1963 році, а інвестиції в сучасне обладнання тривали до 1989 року. Після цього розвиток зупинився — обороти залишалися майже незмінними протягом трьох десятиліть. 

В компанії завжди існувала культура “monozukuri” — любов до майстерності, створення якісних речей. Вона була настільки сильною, що коли Стайнар Гулакер став генеральним директором у 2015 році, від нього очікували, що він, як і інші, обере «свою» машину та особисто працюватиме на виробництві. 

Однак monozukuri без hitozukuri — без пристрасті до розвитку людей — не дає руху вперед. Стайнар розумів: щоб компанія розвивалася, потрібно не лише вдосконалювати виробництво, а й розвивати команду. Його метою стало об’єднати пристрасть до створення речей із пристрастю до розвитку людей, сформувавши культуру “kotozukuri” — пристрасть втілювати зміни в життя. І зміни справді почалися. 

У 2017 році Haugstad Møbel розпочала перший із трьох дослідницьких проєктів спільно з SINTEF Manufacturing, за підтримки Норвезької ради з досліджень. Перший проєкт мав на меті дослідити, як інтегрувати цифрові технології у старе виробниче обладнання. Це дало Стайнару можливість відвідати сучасні фабрики по всій Європі, які виготовляли подібну продукцію. 

Побачене переконало його, що проблема норвезьких компаній — не у високих зарплатах, а у відставанні. Haugstad відставала від провідних європейських виробників на десятиліття — як у використанні сучасних технологій, так і в застосуванні принципів Lean-виробництва. 

На підприємстві Haugstad тривалий час працювала стара, ручна виробнича ділянка, де на дерев’яні плити вручну наклеювали та пресували ламінат. Потім ці плити розрізали на деталі для готових меблів. Лінія складалася з чотирьох машин і потребувала чотирьох операторів, щоб виготовити близько ста плит на день. Через важку фізичну роботу багато працівників мали проблеми зі здоров’ям. 

Коли Стайнар запропонував використати цю ділянку як приклад того, як можна покращити і продуктивність, і умови праці, команда сприйняла ідею без особливого ентузіазму. Але після запуску нової лінії ніхто вже не хотів повертатися до старих методів. 

Нова лінія була повністю автоматизована: усі процеси з’єднані в єдиний безперервний потік, без необхідності підіймання важких деталей. Тепер один оператор міг керувати всім процесом і виготовляти 110 плит на годину. 

Попри початковий скепсис щодо сучасного підходу до виробництва, компанія переживала справжню трансформацію. І це був лише початок. 

Візити до європейських конкурентів стали для керівників Haugstad справжнім одкровенням. Побачивши сучасні фабрики, обладнані системами виробництва, що забезпечують потік і гнучкість, вони зрозуміли: їхнє старе, зношене обладнання, яке роками майже не обслуговувалося, не дає шансів на розвиток. 

Звичайно, ідеал Lean полягає в тому, щоб починати з того, що маєш, і крок за кроком налагоджувати потік через вирішення проблем. Але, як каже відоме висловлювання консультанта: 

“TPS — це добре. Але іноді потрібно бути гнучким.” 

У випадку Haugstad старе обладнання вже неможливо було відновити — потрібні були нові інвестиції. 

На щастя, власники та банк повірили в потенціал компанії. Вони бачили команду, сповнену пристрасті до своєї справи, і схвалили інвестиції у сучасне, цифрово інтегроване виробниче обладнання, яке мало забезпечити подальше зростання. 

Втім, невдовзі компанія переконалася: нові рішення приносять нові виклики. Шлях від проєктування нових виробничих ліній до їх повноцінного запуску виявився довгим і складним. 

Спочатку настала пандемія Covid-19, і терміни постачання обладнання різко зросли. Перший тестовий запуск планувався на жовтень 2020 року, але через затримки доставка і монтаж тривали ще вісім місяців. 

Наприкінці 2022 року лише одна з трьох нових ліній працювала повністю. На запуск решти двох знадобилося ще кілька місяців. Навіть у 2023-му одна машина ще не прибула, але виробник надав аналогічну безкоштовно у тимчасове користування. 

І ось — улітку 2023 року, через три роки після запланованого старту, усі три нові виробничі лінії нарешті запрацювали. 

Під час впровадження компанія усвідомила важливий урок: 

нове обладнання не змінює старі звички. 

І навіть найсучасніші машини нічого не варті, якщо паралельно не розвивати людей, ринок, внутрішню логістику та систему дистрибуції. 

Восени 2021 року Стайнар запросив лін-консультанта Майкла Балле відвідати фабрику під час його подорожі Норвегією. Раніше я жартував зі Стайнаром і його колегою Олавом, мовляв, для людей, які кажуть, що не люблять ставити речі на піддони, у них на заводі їх аж надто багато. 

Після гемба-візиту — спостереження за роботою безпосередньо на місці — Стайнар запитав Майкла, що той думає про нове виробниче обладнання. Але консультанта це не дуже цікавило. 

Роль лін-експерта полягає не в оцінці машин, а в тому, щоб допомогти керівнику побачити справжні причини проблем. Майкл одразу помітив, що головна слабка ланка компанії — не техніка, а логістика, і саме з неї потрібно починати зміни. 

Першим кроком консультант порадив відокремити логістику від виробництва, щоб навести лад у просторах. На той момент на фабриці деталі й піддони стояли хаотично, без жодної системи — кожен ставив речі туди, де було місце. Це створювало безлад і змушувало працівників постійно бігати у пошуках потрібних компонентів. 

Стайнар не відклав це на потім. Візит відбувся у вівторок, а вже до вихідних він із кількома працівниками повністю прибрав і впорядкував виробничий простір. Усі деталі перемістили у виділену зону, яка стала новим внутрішнім логістичним центром фабрики. 

Разом із цим ручні робочі місця для складання перенесли ближче до нової виробничої лінії, створивши зручну зону складання між виробництвом і відвантаженням готової продукції. 

Так фабрика отримала чітку структуру з трьох основних напрямів: 

• Логістика, 
• Виробництво, 
• Дистрибуція, 

між якими встановили прозорі зв’язки постачальник–клієнт. 

Цей крок став поворотним моментом для Haugstad — саме тоді компанія почала реально відчувати результати своїх інвестицій і змін. 

Стайнар вже впроваджував lean-процеси, намагався створити потік роботи та застосовував 5S, але справжній прорив стався після візиту лін-консультанта. На початку він керувався класичною моделлю 4D: Define, Decide, Drive, Deal, але після роботи з експертами зрозумів: щоб повністю розкрити потенціал інвестицій, потрібен новий стратегічний підхід.

Його знахідка —  стратегія Lean, яка допомагає приймати виклики, змінюватися і залучати всю команду до створення нових способів роботи.

Для Стайнара і Haugstad Toyota Production System стала освітньою системою, де одночасно розвиваються процеси і люди. Під час численних гемба-візитів Стайнар разом із консультантом ходив по цехах, спілкувався з операторами і керівниками змін, показував, де процеси працюють неефективно, і давав інструменти для вирішення проблем, щоб працівники могли самі шукати рішення. Крок за кроком процеси ставали кращими, а планка — вище.

У CNC-цеху, одному з двох відділів, що не були підключені до основних ліній, накопичився тритижневий запас замовлень, і команда не бачила виходу. Продажі росли, тож просто зменшити навантаження не виходило.

Під час щоденних нарад в Обея-кімнаті Олав, планувальник виробництва, перейшов із тижневого на щоденне планування. Це дало змогу кожному в процесі приймати правильні рішення щодня, не створюючи проблем для інших етапів роботи.

Консультант зазначив, що наступний крок — погодинне планування. Це стало справжнім ключем для CNC-цеху. Після обговорення з командою, Стайнар і Олав встановили погодинну норму виробництва, і поступово — спочатку повільно, потім швидко — накопичення замовлень було ліквідоване.

Продуктивність зросла з 2 000 деталей на тиждень до 2 300 деталей на день, а кількість відвантажених замовлень збільшилася у п’ять разів.

Ще один важливий результат — чітка візуалізація інформаційного потоку. Вона допомогла команді дистрибуції ефективно обробляти замовлення без зайвих запасів, а команді складання — узгодити роботу з клієнтом. Це забезпечило кращу координацію та ефективність на всій фабриці.

Як і будь-яка Lean-трансформація, шлях Haugstad був сповнений злетів і падінь. Один із головних уроків від Lean CEO Aramis Auto, Ніколя Шартіє, полягає в тому, що перший крок до успішних змін — збудувати правильну команду.

Це означає:

• дати кожному правильну роль і завдання,

• знайти тих, хто справді захоплюється Kaizen,

• розвивати компетентних керівників команд,

• і водночас перенести або відпустити тих, хто не готовий працювати в організації, що прагне змін.

Для Стайнара ця задача поступово ставала все очевиднішою. Разом із консультантом він намагався інвестувати в людей, яких вважав підходящими для змін, але часто очікування не виправдовувалися.

Особливо складно було знайти менеджера виробництва, бо стара звичка — контролювати кожен крок через інструкції — була глибоко вкорінена. Після кількох невдалих спроб Стайнар нарешті знайшов правильну людину — Олава, планувальника виробництва.

Виявилося, що підбір правильних завдань для кожного співробітника — це ключ до того, щоб запобігти відкатам і опору змінам. Наприклад, колишній оператор CNC, який спочатку не розумів принцип «наступний процес — твій клієнт», зараз успішно програмує і показує відмінні результати.

Не так часто можна зустріти виробничу компанію розміру Haugstad Møbel, яка так активно інвестує у майбутнє. У них працюють чотири фахівці з цифровізації, а два дизайнери розробляють наступне покоління сталих меблів.

Але Haugstad думає не лише про свої продукти та процеси. За 20 хвилин їзди від головної фабрики вони створили Circular HUB — навчальну фабрику, де діти 14–15 років вчаться циркулярній економіці, створюючи власні стартапи, продукти та бізнес-моделі.

Окрім освітньої функції, Circular HUB також відновлює, переробляє та перепродає старі товари, деякі з яких навіть не розпаковані, даючи їм нове життя.

Для практиків Lean це — майбутнє. Просто покращувати лінійну бізнес-модель уже недостатньо. Щоб протистояти екологічній кризі, ми маємо застосовувати lean-принципи та 4F стратегію, розвивати нові інноваційні циркулярні моделі бізнесу, підтримуючи і стимулюючи зміни, а не лише контролюючи процеси.

Через Yokoten, унікальний підхід до обміну знаннями та навчання, ми маємо можливість і відповідальність робити свій внесок у стале майбутнє, як локально, так і глобально. Нехай приклад Haugstad Møbel надихає нас бути зміною, яку ми хочемо бачити у світі.

Джерело статті https://www.planet-lean.com/articles/growing-sustainably-with-lean-thinking