Протягом останніх кількох років DBS банк в Сінгапурі зазнав надзвичайної лін-трансформації. У цій статті COO пояснює, як компанія стала "найкращим цифровим банком у світі".

Інтерв'юєр: Пол Коббан, головний операційний директор, DBS Bank.

Нещодавно у DBS банку ми намагалися знайти спосіб полегшити процес оплати харчування в дитячій школі у Сінгапурі. Однією з ідей, яку ми хотіли втілити у життя була можливість оплачувати харчування без необхідності носити із собою готівку.Однак після того, як ми поспілкувалися з батьками, ми дізналися, що вони стурбовані тим, що їхні діти можуть вирости, не розуміючи цінності грошей. Щойно ми це зрозуміли, ми скорегували наш проект.

Важко уявити якої маси втрат нам вдалося уникнути, просто поспілкувавшись з нашими клієнтами. Правда полягає в тому, що незважаючи на те, скільки втрат вам вдасться уникнути, ніколи у вас не буде більшої втрати, ніж пропонування клієнтам послуги, якої вони не потребують.

Усунення втрат ще до запуску виробництва можливо лише в бізнесі, який глибоко прагне зрозуміти потреби клієнта за допомогою спостережень, аналізу даних та експериментів. Саме такий підхід, орієнтований на клієнтів, був основою стратегії DBS банку протягом останніх кількох років.

Все почалося в 2009 році, коли мене попросили провести роботу з удосконалення процесів в одній галузі бізнесу. У той час ми все ще відходили від глобальної фінансової кризи, і керівництво DBS вирішило зосередити свою увагу на «азіатській частині» бізнесу, щоб дистанціюватися від того, що відбувалося на Заході. У той час Азія була єдиною частиною світу, де банківський сектор не впав. Одним із принципів цієї стратегії був «азіатський сервіс», хоча на той час рівень задоволення наших клієнтів обслуговуванням був не найкращим.

Дійсно, «азіатський сектор» нашої компанії був далеко, але наше серце було в потрібному місці. Ми вирішили покращити обслуговування клієнтів. Дя цього нам в першу чергу потрібно було визначити, як виглядає азіатський сервіс. Нам дали шість місяців, які ми провели, працюючи з клієнтами, персоналом та експертами. У результаті ми отримали 96 характеристик справжнього азіатського обслуговування. У серпні 2010 року 50 найкращих працівників DBS банку зустрілися і за два дні створили три концепції на основі цих 96 характеристик: прояв поваги до клієнтів, легкість у співпраці з нами, та надійність–ми назвали цю концепцію абревіатурою RED, що у перекладі означає «червоний» (respectful, easy to deal with, and dependable). Червоний колір є не тільки сприятливим кольором в азіатських культурах, він також виявився одним із наших корпоративних кольорів. Це поняття швидко стало частиною словникового запасу компанії. На мій подив (мій досвід впровадження багатьох проектів зробив мене трохи цинічним), наші люди полюбили цю концепцію і повністю прийняли її.

Ми хотіли щось більше ніж гасло на футболці, і тому ми застосували підхід, який охоплював як фактичну роботу з вдосконалення процесів, так і навчання, яке б допомогло людям зрозуміти, яким ми бачимо наше обслуговування.

З часом ми порушили багато правил, які написані у книжках. Візьмемо, наприклад, проекти з удосконалення RED: для того, щоб підвищити обізнаність та викликати прихильність людей, ми зробили стільки, скільки змогли, добре розуміючи, що не мали можливості підтримувати кожну з ініціатив. Але ми досягли того, що люди хотіли брати участь у наших ініціативах, і помиляючись та проводячи експерименти, вони розпочали те, що є найважливішим елементом нашої лін-трансформації (хоча ми ніколи не вживали слова «Lean»): зміна культури.

Справжня інновація? Це створення банку якого насправді не існує.

Це не означає, що у нас не було досягнень у сфері удосконалення процесів. Спочатку ми почали використовувати години очікування клієнта у якості нашої метрики, для того, щоб проаналізувати наші процеси і побачити скільки годин ми можемо вивільнити із загального процесу. У результаті ми вивільнили 250 мільйонів людино-годин за два роки!

Маючи понад 250 поточних проектів з удосконалення, ми продовжили свою роботу, щоб зробити DBS банк, орієнтованим на клієнтів. Ключовим моментом був той, коли ми вирішили скоротити час, який потрібен для заміни втраченої кредитної картки з п'яти днів до одного. Ми знали, що без кредитної картки людям дуже незручно, тому ми хотіли допомогти їм якнайшвидше повернутися до звичних їм комфортних умов. Однак цього разу ми зателефонували клієту, а не просто реалізували рішення, яке, на нашу думку, спрацювало б. Ми зателефонували жінці, яка втратила свою картку, і запитали її: "чи хочете ви повернути вашу кредитну карту за день?", - вона сказала, "це було б чудово, але що з моєю дебетовою карткою?! Я загубила свою сумку в торговому центрі, і все, що було в ній!». Раптом ми зрозуміли, що не брали до уваги фактичну потребу клієнта. Це був наш «а-ха момент»! Після цього дзвінка ми переосмислили весь процес, внесли зміни до того, що стало відомим як "подорож клієнта" (customerjourney) і зрозуміли, наскільки важливо було заглибитися в проблеми, з якими стикаються наші клієнти.

Розуміння того, що насправді потребують клієнти -це був надзвичайно важливий для нас момент, коли ми визначали наш майбутній напрямок. Вранці ніхто не прокидається і не думає: «сьогодні чудовий день займатися банківськими справами!». Я справді вірю, що майбутнє цієї галузі–це, так би мовити, «невидима банківська діяльність». Якщо мені не потрібна кредитна картка, щоб користуватися Uber, чому вона потрібна мені, наприклад, при оплаті за їжу в ресторані?

Ця концепція «невидимого банківського бізнесу» формує весь наш підхід до діджиталізації, що, безумовно, принесло нам чудові результати, врахочуючи те, що в 2016 році ми були названі Euromoney найкращим цифровим банком у світ і(це як «Оскар для банків»).У нас є масштабний план щодо діджиталізації, але ми робимо це, виходячи з потреб клієнта. Наприклад, нещодавно ми створили цифровий банк в Індії, який працює лише на мобільних пристроях, для того, щоб люди могли отримати користь від його послуг навіть у віддалених районах країни, де інфраструктура, як відомо, погана, і подорожі можуть забирати багато часу. Люди більше не повинні їздити у відділення, щоб відкрити рахунок. Створення цього перспективного онлайн банку стало можливим, оскільки ми поглянули на « подорож клієнта» з точки зору повної трансформації. Зрештою, на мій погляд, справжня інновація–це розуміння проблем клієнта і їх вирішення таким чином, яким вони ще ніколи раніше не вирішувались.

Надихаючи людей, ви змінюєте культуру.
Нам пощастило, що наш генеральний директор вміє надихати, і що він з нами вже вісім років і завжди має єдину та дуже чітку стратегію. Він також підтримав наші ініціативи щодо лін-трансформації. Одним із способів, за допомогою якого вище керівництво показало, наскільки сильно воно вірить в лін-мислення, було спонукання людей почати реалізовувати стільки «RED проектів», скільки вони хотіли, хоча, вони знали, що багато з них зазнають невдач. Дозволивши їм спробувати, вони дали можливість людям поділитися своїми ідеями, спробувати щось нове і вчитися на експериментах, які вони проводили. На початку нашої трансформації ми найняли колишнього журналіста, який писав по дві статті в тиждень про зміни, які ми намагалися впровадити. Ми і досі вкрай серйозно ставимося до поширення інформації , але вже дійшли до того, що у нас не вистачає людей, щоб поділитися всіма історіями про трансформацію. Ми також усвідомили, що обмін інформацією із зовнішнім світом про покращення, які відбуваються в DBS банку допомагає нам отримати як внутрішню підтримку персоналу, так і притягує нові таланти.

Кожен лін-практик знає, що зміна культури організації - це, мабуть, найважча частина трансформації. Наприклад, наша проблема полягала в тому, що як в Азії, так і в банківській галузі в цілому HiPPO (думка найвище оплачуваної особи в компанії) є дуже важливою. Відхід від такого типу мислення був для нас великим пріоритетом: людина повинна позбутися страху та поступово вчитися думати інакше. Наразі ми намагаємося прищепити людям ідею, що нам потрібні експерименти, щоб довести наші теорії.

Ми черпаємо багато ідей у великих технологічних компаніях, таких як Google, Netflix, Linkedin, Facebook тощо. Так само, як Netflix часто описують як експериментальну машину, яка показує фільми, ми хотіли б стати експериментальною машиною, яка надає банківські послуги. Ми хочемо бути банком, який постійно навчається шляхом експериментів.

Ще один важливий аспект у зміні культури, який ми переживаємо, полягає у зміні фізичного робочого простору. Я навіть не уявляв наскільки потужним інструментом це може бути для зміни культури компанії. Але саме тоді, коли у просторі людей щось змінюється, можна сформувати нові звички. Створення робочого простору таким, який сприяв би вирішенню наших проблем, які ми намагаємося вирішити, виявився для нас дуже успішним підходом. Незважаючи на те, що ми всі знаходимося на одному поверсі, план розміщення всіх відділів заважав колективам співпрацювати. Тому ми вирішили все змінити: кожна людина зараз займає інше місце, і навіть я покинув свій кабінет і зараз сиджу з усіма іншими працівниками. Це найкраще, що я коли-небудь робив! Кількість моїх зустрічей та електронних листів знизилася на 80%,. Я знаю, що постійно в курсі того, що відбувається, і люди звертаються до мене з питаннями, які раніше не наважилися б задати. Це дійсно змінило мою роботу та роботу всього відділу.

Саме цього ми і хотіли досягти в DBS, а почалося все з правильного підходу до лідерства та потреб клієнтів.

Джерело статті: https://planet-lean.com/dbs-bank-lean-transformation/