Вона сказала, що подивиться на таблицю і спробує мені її пояснити. Пізніше цього ж дня вона зв’язалася зі мною і сказала, що ця таблиця не має сенсу для мене, тому що в ній дійсно його не має. Формули складали сукупність неправильних стовпців і не відповідали тому, що передавала система управління дилерським центром. Ось чому я не могла узгодити своє розуміння з тим, про що мовилося.



Яке полегшення, і яке потужне нагадування, що чесність - найкраща політика! Того дня я дізналася, що те, що відповідно виглядає, не означає, що це справді так. Якщо ви чогось не розумієте - запитайте. Електронна таблиця виглядала дуже професійно: вона мала складні формули і була красиво позначена кольором, але даремно. Мені сказали, що цей документ є священним Граалем цієї посади, але я виявила його таким же оголеним, як король, у дитячій повісті «Нове вбрання короля».

Тоді я зрозуміла, що якщо я хочу впоратися на новій посаді, мені доведеться починати з нуля, щоб дізнатися про роботу, яку треба виконати.

Я почала із системи звітності, оскільки на той час це було єдине, що я могла подивитися. По-перше, я знову звернулася до свого фінансового менеджера, запитавши її, які звіти є ключовими для моєї посади. Вона дала мені ключові звіти і пройшлася по ним разом зі мною. Потім я звернулася до директора-розпорядника, менеджера по запчастинам та менеджера сервісного центру і задала ті ж самі питання. Наприкінці цього процесу у мене був список звітів, які я проаналізувала, поки не мала чіткого уявлення про важливі звіти. Я зробила те саме з системою Toyota, визначивши вимоги та програми, які працювали. Потім я винесла їх на щоденні, щотижневі та місячні завдання.

Я ввела всю цю інформацію в електронну таблицю за допомогою гіперпосилань. Таким був початок моєї стандартизації! Я працювала з нею і коригувала всюди, де виявляла проблеми. За допомогою директора-розпорядника та фінансового менеджера я стала дуже вправно читати звіти та розуміти їхні слова.

Так, спрацювало. Якщо ми керуємо організацією, використовуючи історію, це принесе величезний успіх. Це був рік, коли я виграла Президентську нагороду за досконалість у бізнесі від Toyota South Africa. Я стала одним з найкращих «супергероїв-пожежників» у мережі Toyota в Південній Африці. Я навіть маю трофей, щоб довести це зараз. Однак я була настільки зайнята боротьбою з «пожежами», що навіть не встигла забрати нагороду чи піти на подаровані мені вихідні. Я зробила себе незамінною. Тихий голос всередині мене почав говорити: «Бути незамінною - це нестійко, ти наражаєш себе на неприємності».



У 2013 році, коли бізнес перейшов у інші руки, нові власники у вигляді мене отримали виснаженого «супергероя-пожежника» на посаді Директора. Невідомо, чи знали вони що зі мною, але моє розуміння власного стану змусило мене шукати альтернативи, і lean-мислення було одним з запропонованих варіантів.

Саме за цей час ми розробили прогулянку “Гемба”, місцями замінивши читання звітів візуальними засобами у всьому бізнесі. Відповіді контролювалися шляхом виявлення та вирішення проблем, та запобіганням застою в потоці. Саме в цей час мені врешті-решт дозволили скласти плащ супергероя та зняти засоби пожежогасіння.



Я зробила кілька загальних порівнянь.

До Lean:

● Використовували застарілі дані для вирішення сучасних проблем.
● Не мали уявлення, коли проходились по всьому бізнесу, чи робота була попереду чи позаду.
● Проблеми вирішує керівництво.
● Не було розуміння або використання потоку.
● Щомісячні зустрічі для обговорення фінансових цілей.
● Низький моральний дух та рівень кваліфікації персоналу.
● Постійний поштовх до чистоти та охайності.
● Відсутність поваги до безпеки.



Після Lean:
● Використовуємо актуальну інформацію для вирішення сучасних проблем.
● Візуальне управління показало, попереду чи позаду робота.
● Проблеми вирішуються шляхом навчання людей, які виконують роботу.
● Розуміння того, що вузьке місце в потоці є проблемою для вирішення, яка збільшить цінність для клієнта.
● Щоденні наради навколо візуалів, щоб обговорити завдання, які потрібно виконати.
● Високий моральний дух персоналу та покращений рівень кваліфікації.
● 5S увійшли у звичку в нашому баченні роботи, надаючи чистоті та охайному робочому простору не лише зовнішній вигляд.
● Повага до безпеки.



Чи означає це, що я більше не дивлюся звіти? Ні, це означало, що коли я дивлюся на звіти, я бачу менше проблем для вирішення і більше часу на планування, навчання та розвиток людей на передовій.


Чи використовую я стандартизацію зараз? Так. Я використовую зошит формату А4 з надрукованим списком, який я заповнюю кожного понеділка. Цей блокнот прийшов зі мною на Гембі, щоб я могла виконувати рутинні перевірки та робити записи того, що потребує обговорення з командою керівників.


В обох випадках стандартизація лідерства дала позитивні результати. Кожного разу коли я не використовувала її, я платила за це вирішенням ще більшої кількості проблем, що часто переростали в кризи, які змушували мене повертати протипожежне спорядження та курний супергеройский плащ.


Безперервна стандартизація, безумовно, дала кращі результати, оскільки вона допомогла нам вирішити проблеми до того, як вони почнуть зачіпати клієнта. Багато людей, які займаються менеджментом вважають, що зміст роботи надто різноманітний, щоб вписати її у стандартизований робочий документ. Мені вдалося здійснювати Гемба-прогулянки щодня, часто двічі на день. Щоразу коли я повертвлася з прогулянки, Гемба була для мене найпростішим способом встигнути за поточною ситуацією, привітати свою команду і повідомити їм, що я поруч.


Ви можете подумати, що у вас немає часу на стандартизацію. Моя відповідь така: якщо у вас немає стандартизації, у вас ніколи не буде часу.

https://planet-lean.com/leader-standardized-work/?fbclid=IwAR382gfG2wlyOcUuNfCuyXlib5998HDKIH8b3PDyiobZ0oD-NSNpC6ZsnSg