Lean-мислення призводить до зовсім іншого способу формування думок, залучення, прийняття рішень і, загалом, дій. Воно настільки ж далеке від тейлоризму та фінансового менеджменту, як і від холакратії "управління не потрібне", підходу до самоорганізації.

Тим не менш, очевидним бар'єром для входу є те, що впровадження Lean-методології вимагає вивчення системи Lean-виробництва в гемба, з перших рук. Багато керівників не наважуються взяти на себе таке зобов'язання, вважаючи за краще вхопитися за той чи інший інструмент і вірячи, що він поліпшить їхню поточну управлінську практику настільки, що це дійсно змінить ситуацію на краще.

Наш досвід, однак, свідчить про те, що для того, щоб дійсно зрозуміти, як управляти по-іншому, як узгодити розвиток людей із задоволенням клієнтів, як забезпечити сталий розвиток організації та її прибутковість, необхідно застосовувати повну систему навчання, яку спочатку відпрацювала компанія Toyota, а потім перенесла в різні контексти.

Отже, що ми можемо сказати про основні управлінські практики Lean-мислення? Це дуже практичне питання, з яким стикаються керівники щоразу, коли наймають менеджера з “традиційно мислячої” компанії. Як вони можуть допомогти новоприйнятому зрозуміти, наскільки важливим є візуальне управління, чого компанія намагається досягти за допомогою Lean тощо, є надзвичайно важливим.

Перша відмінність, яка виділяється, — це чіткість намірів. Lean-управління розглядає людину як цілісну істоту. Розум, серце, а також руки і визнає (фактично розраховує на це), що кожен працівник повинен розуміти мету того, що його просять зробити або що він повинен зробити в своїй повсякденній роботі, щоб виконувати її добре і отримувати від неї задоволення.

У традиційному управлінні людей просять виконувати роботу відповідно до їхньої встановленої ролі, визначеної організацією, або виконувати рішення, прийняті їхнім керівництвом, як їм кажуть, бажано, не ставлячи запитань. Основна увага приділяється команді (роби це) і контролю (переконайтеся, що це буде зроблено), а не поясненню "чому?" або "як?". Ця стійка до часу риса закладена в механістичному дизайні організацій, натхненному арміями 19-го століття, і залишається вбудованою в управлінське мислення навіть тоді, коли сучасні військові операції фактично усвідомили необхідність пояснювати "наміри", обговорювати і ставити під сумнів плани перед їх виконанням.

Візуалізація намірів, навпаки, є частиною ДНК Lean-виробництва і з'являється на всіх рівнях, від:

• Канбан і Андон для візуалізації наступного кроку в процесі і того, до кого звернутися за допомогою, якщо щось здається підозрілим або занадто важким, що надає сенс і напрямок роботі на щогодинній основі;

• Кімнати керівництва OBEYA, де прописані і виставлені на загальний огляд всеосяжні цілі і завдання, а також індивідуальні плани менеджерів щодо їх досягнення;

• Індивідуальні документи формату Hoshin А3, в яких детально описано, як кожна людина розуміє свої виклики, результати попередніх зусиль, поточні цілі та завдання, а також детальні заплановані кроки для їхнього досягнення;

• І щоденні командні наради, на яких детально обговорюється план на день, а також висвітлюються події та особливі обставини.

Унікальний фокус Lean зосереджений на "точці процесу" — там, де інструмент торкається деталі, де продавець розмовляє з клієнтом, де клієнт використовує продукт або послугу. Як наслідок, Lean насамперед стосується навичок працівника, який працює з інструментом, здійснює транзакцію або розробляє продукт. На відміну від традиційного менеджменту, який розглядає всі ситуації приблизно однаково (головною інновацією Форда була стандартизація деталей, щоб їх можна було встановлювати без підганяння, що означало, що оператор міг вибрати деталь у переплутаному кошику і, якщо вона не підійшла, викинути її і вибрати іншу), Lean-мислення визнає, що кожна нова операція відбувається в дещо іншому контексті — кожен спалах зварювання щохвилини відрізняється від попереднього, оскільки інструмент трохи більше зношений, деталі трохи інші, змінюються умови тиску, температури, пилу і так далі.

Таким чином, навички — це не лише вміння робити правильні речі, але й вміння робити правильні речі в мінливому контексті, що передбачає, по-перше, розуміння різних стандартних контекстів і, по-друге, наявність правильного жесту для кожного з них "ката" в японському розумінні цього терміну. Гнучкість — це здатність легко переходити від однієї ситуації та однієї реакції до іншої.

Крім постійного уточнення мети поставленого завдання, Lean, таким чином, постійно зосереджується на розвитку навичок, і робить це, нескінченно зосереджуючись на повторенні базових навичок. Це означає практикувати стандартні дії і заглиблюватися в теорію основних дій. Але, по-друге, це означає досліджувати, як ці основи працюють у пограничних умовах, і ставити допитливі, запитуючі запитання: чим це відрізняється? Чому це відбувається? Чи це випадковість, пов'язана з особливими обставинами, чи це загальна причина і умови в цілому змінюються?

Розвиток навичок — це розвиток впевненості, яку кожна людина має в тому, як: розпізнати завдання, що стоїть перед нею, знаючи, що потрібно зробити на місці; впоратися із завданням, що стоїть перед нею, опанувавши основи через нескінченну практику; і розумно копіювати в конкретних контекстах, також вивчаючи нестандартні ситуації і результати і заглиблюючись в теорію і практику завдання, щоб зрозуміти його глибше. Ці три елементи є важливими для того, щоб навчатися своїй роботі впродовж усього життя.

Оскільки Lean-мислення полягає в тому, щоб глибше залучати людей до того, що вони роблять, і до того, як вони вміють це робити, те, як вони ставляться до речей, має першорядне значення. Впливати — це торкатися чиїхось почуттів або зворушувати когось емоційно. "Афект" — це чиясь емоція або бажання, що впливає на поведінку, емоційний бік мотивації на противагу раціональному, розважливому, пов'язаному зі страхом наслідків або прагненням отримати винагороду.

На противагу цьому, перебуваючи під сильним впливом механістичного бюрократичного мислення, традиційний менеджмент відкидає та ігнорує афект, вважаючи, що люди просто повинні робити те, що їм кажуть, а те, що вони при цьому відчувають, є їхньою проблемою ("це бізнес, залиште свої особисті почуття за дверима"). На противагу цьому, Lean-мислення вважає, що те, як люди ставляться до того, що їх просять зробити, є ключем до успіху.

Почуття людей, безумовно, є їхніми власними, але ставлення керівництва може створити умови для виникнення як негативних, так і позитивних почуттів. Прояснюючи виклики, які необхідно подолати разом, менеджери можуть викликати ентузіазм. Визнаючи труднощі, з якими люди стикаються на роботі, і допомагаючи їм у їх подоланні, менеджери можуть сприяти зміцненню довіри. Проявляючи компетентність у складних, неоднозначних ситуаціях, менеджери можуть розвивати іншу форму довіри — впевненість у тому, що співробітники знають, що вони роблять, і що компанія має майбутнє. Нарешті, будучи справедливими в оцінці зусиль кожної людини і розуміючи індивідуальні обставини, менеджери можуть створити атмосферу справедливості і, так, знову ж таки, довіри.

Управління афектами починається з навички, яку зазвичай хвалять, але рідко розвивають, як це має місце в Lean-мисленні: слухання. Слухати в сенсі глибокого спостереження за людиною та уявити світ, в якому те, що вона описує, є абсолютно правдивим, навіть якщо ви не згодні з нею. Розуміння не означає згоду, і слухання повинно бути болючим. Як люди, ми здебільшого мислимо так, як це називається в психології "вмотивовано" — складаємо факти, щоб обґрунтувати апріорний висновок. Справжнє слухання — це використання свого розуму як розвідника, а не воїна. Це означає з'ясувати, що має на думці інша людина, перш ніж намагатися переконати її або змусити прийняти нашу точку зору. У Lean слухання більше пов'язане з тим, щоб побувати в реальному місці, побачити реальну частину, реальні умови і почути, що люди думають про це, ніж зі стилем розмови. Йдеться про те, щоб дійсно спробувати стати на місце іншої людини.

На роботі мало що може бути сильнішим за позитивні відчуття, ніж бути частиною команди, де ти працюєш заради спільної мети і де тебе приймають без застережень, незважаючи на настрій, бородавки і все таке інше. Так само мало що так збагачує особистість, як тісна співпраця з кимось, хто має іншу спеціальність або працює в іншому відділі. Командна робота полягає в тому, що всі розуміють цілі і прагнуть досягти їх разом, а це означає допомагати один одному досягти їх. Це також підтримка колег, які шукають інші ролі чи обов'язки, а також допомога в групових заходах з удосконалення. Командна робота — це і прийняття допомоги, і її надання. Основою командної роботи є індивідуальні навички та готовність простягнути руку допомоги, щоб ефективно їх використати. Компанія не може досягти успіху як єдине ціле у постачанні якісної продукції вчасно, якщо кожна людина не знайде свого успіху в бізнесі і якщо люди не допомагають один одному, незважаючи на функціональні кордони.

У традиційних організаціях часто виникає відчуття, що якби кожен виконував свою роботу добре, то все було б добре. Якщо кожен з гвинтиків функціонує належним чином, так би мовити, машина працює ефективно. Однак, як ми всі знаємо, машина врешті-решт працює, але далеко не безперебійно і ще далі не ефективно. Відсутність командної роботи з боку наземних команд вимагає проходження довгих, громіздких каналів, які майже завжди гальмуються менеджерами середньої ланки, що захищають своїх босів від поганих новин, тоді як самі боси вдаються до боротьби за територію і балансування на межі. Частим результатом того, що команди не заохочуються до співпраці в процесі створення цінності, є те, що вони переслідують функціональні цілі, визначені кожною функціональною культурою, а до клієнтів ставляться як до чисел у електронній таблиці.

Командна робота починається з прихильності до індивідуального, особистого розвитку та усвідомлення того, що люди надзвичайно впливають один на одного. Енергійність керівників, які ставляться до кожної людини як до особистості, є ключем до життєздатності команд і енергійності компанії. Лідери мають здатність заряджати інших енергією, ставлячи перед ними реалістичні виклики та сприяючи почуттю досягнення. Повага до кожної людини — це ключ до залучення всіх і кожного до впевненого прояву ініціативи (як впевненості в собі, так і довіри до інших), що сприяє залученню в локальні команди та в компанію в цілому. На противагу традиційному механістичному мисленню командно-адміністративної системи, єдиного найкращого способу та оплати праці за результатами, Lean використовує мову індивідуальної енергії та спільних досягнень: талант, пристрасть та постійний пошук кращого способу разом.

Від самого початку менеджмент мріяв про механізацію, автоматизацію, а тепер і про діджиталізацію. Рушійна ідея полягає в тому, щоб замінити робочу силу машинами, людей — роботами, а управління — ІТ-системами. Не дивно, що керівництво великих компаній ображається на людей за те, що вони не автомати, і прагне поводитися з ними так, як вони поводилися раніше. Це просто безглуздо, оскільки, зрештою, продукти та послуги створюються для людей людьми. Проте цей холодний, безжалісний підхід до працівників породив, зрозуміло, протилежну думку про те, що промисловість повинна повернутися до ремісництва, а працівники повинні самостійно визначати і виконувати свою роботу без втручання керівництва. Обидві ідеї є крайнощами однієї і тієї ж бюрократичної парадигми, де ролі, обов'язки та системи, розроблені фахівцями, переважають над людиною і нав'язують усім і кожному "раціональність", засновану на цифрах.

Ідеї Lean-мислення з'явилися завдяки зовсім іншому підходу до питання автоматизації. Засновник компанії Toyota, японський винахідник Сакічі Тойода, спочатку винайшов дерев'яний механічний ткацький верстат, який допоміг би його матері ткати і полегшив її працю. Механізувавши ткацький верстат, він спочатку зробив автоматичною зміну човника, а потім винайшов знамениту систему Андон, яка зупиняла верстат, коли рвалася бавовняна нитка, щоб уникнути виробництва бракованого матеріалу, звільнивши таким чином операторів від необхідності няньчитися з машинами. У цьому баченні автоматизації машини не замінюють людей: людина залишається майстром, але машина виконує важку роботу. Так само, коли син Сакічі, Кіічіро, заснував автомобільну компанію, він придумав концепцію "точно в строк", щоб знайти нові способи змусити людей, машини і заводи краще координувати свою роботу і працювати разом, щоб створювати цінність, не створюючи при цьому багато відходів. Зрештою, коли компанію очолив легендарний Ейдзі Тойода — архітектор Toyota, яку ми знаємо зараз, — він зрозумів важливість творчих пропозицій і побачив, наскільки важливим є правильне мислення для створення якісної продукції. Машини не можуть думати, роботи не можуть вдосконалюватися, а ІТ-системи не можуть змінюватися.

Унікальність Lean полягає в тому, що замість того, щоб зосереджуватися на роботі (як це робив тейлоризм) або на людях (як це робив протилежний йому Human Relations), він розглядає взаємозв'язок між людьми і роботою: як працівники розуміють мету, вплив і пов'язані з нею деталі своєї роботи, і як ця робота пов'язана із задоволеністю клієнтів.

Це створює радикально новий підхід до управління, в якому візуальна організація має важливе значення для створення "оперативних полів", в яких самі працівники за підтримки керівництва можуть глибоко дослідити, як способи роботи впливають на клієнтів - як на наступний крок у процесі, так і на кінцевого споживача. Завдяки використанню візуальних методів управління та іншому ставленню до роботи і працівників, ощадливе управління прояснює наміри, підтримує розвиток навичок, піклується про вплив і заохочує командну роботу.