ПРОЦЕС НАЙМУ В TOYOTA
Я не можу передати, як часто мене запитували: «Що тобі довелося пройти, щоб отримати роботу в Toyota?»

Процес найму в Toyota практично не змінився з того часу як я приєдналася до команди у 1986 році. Спочатку я пройшла через ряд тестів, і зрозуміла, що вони шукають конкретні навички в людях. У процесі найму були присутні оцінювачі, які аналізували поведінку і дії всіх потенційних співробітників, коли ми проходили різні тести і вправи.

Як я дізналася пізніше, було 5 компетенцій, які Toyota шукала в людях, і які я рекомендую вам шукати, якщо ви хочете розробити більш надійний процес найму.

1. Навички слухання - тут я маю на увазі наступне: наскільки ефективно ми справді слухаємо? Ви коли-небудь пробували виконувати просту вправу: слухаючи когось протягом двох хвилин, а потім намагаючись переказати сказане ним? Це звучить просто, але спробуйте. Наш перший інстинкт - поділитися своєю думкою або придумати спростування ще до того, як хтось закінчив говорити. Це заважає нам по-справжньому слухати. Під час мого найму ми виконували подібні вправи, і експерти наблюдали за людьми, і відбирали тих, хто дійсно міг слухати і засвоювати нову інформацію.

2. Навички вирішення проблем - здатність вирішувати проблеми організації має вирішальне значення. Це те, що дозволяє будь-якій організації досягти довгострокового зростання і стабільності. Бути здатним побачити «ненормальність» людини з першого погляду дуже важливо. Я згадую одну частину тестів, які проходили 2 дні (12 годин на день) моделювання типу роботи, яку ми повинні були виконувати на лінії (це також може бути змодельовано для невиробничої сфери), тобто нас поміщали в ячейку, в якій були різні проблеми. Нас просили виконувати стандартну роботу, але кожну годину нас запитували, як, на нашу думку, ми могли б поліпшити процес роботи та розташування обладнання. Чи бачимо ми аномалії і чи могли б ми запропонувати свої власні ідеї, щодо поліпшення роботи?

3. Робота в команді - Наскільки добре ми працюємо з іншими? Ця компетенція часто применшується, але вона була і до сих пір залишається ключовим компонентом, глибоко вкоріненим в Toyota. Кожен співробітник в Toyota є невід'ємною частиною команди. В одній із вправ нас об'єднали з людьми (в групах по 12 осіб), з якими ми раніше не зустрічалися, які також проходили процес найму. Нам дали проблему і попросили вирішити її «в команді». Наші експерти шукали певні риси особистості в наших реакціях на ідеї, запропоновані іншими, а також в нашій спільній діяльность і поведінці протягом усього завдання. Вони хотіли побачити, чи зможемо ми ефективно працювати з людьми, з абсолютно різними типами особистості.

4. Ініціатива - це питання часто викликає дискусії, в залежності від галузі. Як ви визначаєте «ініціативу»? У моєму випадку Toyota шукала когось, хто міг би йти далі і далі у генерації ідей щодо поліпшень, хто б міг знайти більше способів працювати «розумніше», а не старанніше, хто б розумів, що робота з доданою вартістю необхідна для забезпечення успішної роботи. Так що це не обов'язково про те, щоб залишатися допізна. Основна увага була приділена розвитку здібностей (а також бажанню і вмінню члена команди розвиватися). Більше того, процес найму полягав у пошуку людей, які хотіли б «думати», не потребуючи величезної кількості спонукань або винагород.

5. Лідерські якості - Це дуже важливо, якщо ви зацікавлені в «зрощуванні» лідерів всередині компанії. Я була прекрасним прикладом «вирощеного» лідера в Toyota. Я почала з лінії і завдяки відмінному коучингу розвивалася в інших сферах. Все це базувалося на ідеї поваги здатності людей мислити, вчитися, вирішуючи проблеми і покращуючи нашу повсякденну роботу. У процесі найму на роботу нас назначили на роль лідерів організації і попросили розібратися з конкретними проблемами. Нам було доручено поставити запитання і зрозуміти ситуацію. Нас оцінювали згідно тому, як ми це робили. Була відзначена наша здатність бачити факти, а не робити припущення, а також наша здатність бачити людей як найбільш важливий актив організації і керуватися цим принципом.

Процес найму, який я пройшла, нагадував принцип «сито». Вони починали з великих каменів, але тільки маленькі піщинки доходили до співбесіди. Для того, щоб стати частиною команди Toyota потрібно було пройти сім етапів відбору. Якщо вам це вдалося, цим можна було справді пишатися, і це допомогло нам стати кращими, ніж ми були до цього відбору. Будучи сама тренером, я до сих пір пишаюся цим. Ніхто з нас не є експертом. Ми всі повинні вчитися, і тому ми повинні шукати ті ж якості в нових співробітниках.

Можливо, найбільш важливі два питання, які ми повинні поставити: «Чи здатна ця людина розвиватися?» і «Чи демонструє вона бажання і здатність вчитися?»

Джерело статті: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=145#.Uv0Ol4WGfZU

18 лютого / 2019
Made on
Tilda